CASO TYLENOL: UM (BOM) EXEMPLO DE RP

Por Mario de Moraes

No Brasil, atualmente, os empresários mais esclarecidos já estão dando do devido valor ao setor de Relações Públicas de suas empresa. Eles não desconhecem que, em situações críticas, quando tudo parece conspirar contra a imagem de suas companhias, é a turma de RP que é chamada para apagar o incêndio.

Países mais adiantados nesse setor, como os Estados Unidos, há muito entenderam esse conceito. E existem inúmeros exemplos que demonstram como é importante a atuação dos profissionais de RP, quando chamados a resolver situações aparentemente catastróficas.

Como no famoso "caso Tylenol", considerado um dos melhores exemplos nesse sentido. Através de uma acertada e rápida política de marketing, com ênfase em estratégias de RP, foi possível, naquela ocasião, superar uma situação calamitosa.

O CASO
Tudo teve início no dia 29 de setembro de 1982, agravando-se no dia seguinte, quando circularam por todos os Estados Unidos alarmante notícias de que três pessoas (esse número, mais tarde, subiria para sete), que moravam num subúrbio de Chicago, tinha morrido envenenadas com cianeto, após a ingestão de cápsulas do produto Tylenol Extra-Forte.

Na ocasião, esse medicamento, em forma de cápsulas e comprimidos, representava 35% do mercado norte-americano de analgésicos para adultos vendidos em balcão, com vendas anuais de US$ 450 milhões, contribuindo com mais de 15% dos lucros da empresa fabricante. Isto num mercado cujo total de vendas alcançava US$ 1,3 bilhões.

Quase imediatamente o produto Tylenol passou, de forma muito negativa, às principais manchetes dos jornais e dos noticiários de rádio e televisão.

Apanhada de surpresa, a direção da McNeil Consumer Products Company, subsidiária da Johnson & Johnson e fabricante do Tylenol, reuniu-se com os mais altos executivos desta empresa para tomarem as primeiras e urgentes providências.

As explicações iniciais, dadas à imprensa, foram de que o produto tinha saído criminosamente adulterado, a Johnson & Johnson, no caso, passando de culpada a vítima. No dia 2 de outubro, porém, repórteres mais atilados divulgavam que o cianeto era usado como agente analítico para testar o Tylenol, nos estágios de matéria-prima e no produto final, o que poderia botar abaixo aquela informação, principalmente porque a direção da J&J afirmara que o cianeto não entrava a fabricação do seu analgésico.

Ficava, portanto, uma dúvida junto ao público consumidor: as mortes por envenenamento teriam sido motivadas pela contaminação de cianeto, quando da produção do Tylenol?

Chegara, portanto, a hora de uma grande decisão: abrir totalmente as portas da empresa para os jornalistas que como abelhas num vespeiro, rondava os gabinetes dos principais executivos da Johnson & Johnson, ou tentar livrar-se do problema através de imaginosos artifícios? Aqui damos a palavra a Lawrence G. Foster, na época vice-presidente de RP da J&J: "A primeira decisão de RP, tomada imediatamente e com apoio total da direção da empresa, foi cooperar inteiramente com os veículos de comunicação. A imprensa foi autorizada a alertar o público sobre o perigo. Mais tarde verificou-se que nenhuma reunião havia sido convocada para tomar essa importante decisão. Os envenenamentos pediam ação imediata para proteger o consumidor e não houve a menor hesitação da empresa em se manter transparente e à disposição da imprensa".

Logo após o início da crise alguém sugerira que a Johnson & Johnson deveria simplesmente tirar o corpo fora e jogar toda a culpa do sucedido em cima de sua subsidiária, a pouco poderosa McNeil Consumer Procuts Company, que teria menos a perder. Essa sugestão foi logo afastada pela direção de J&J, não só por não ser ética, como porque, se o fizessem, naturalmente levariam à ruína a McNeil. A poderosa Johnson & Johnson, com uma firme tradição de credibilidade junto ao público, é que devia assumir todos os ônus do problema.

A VÍTIMA ERA A J&J
Era preciso, logo de cara, explicar à imprensa que os componentes do cianeto, causador dos envenenamentos, só eram utilizados nos laboratórios da McNeil para realização de testes, mas não na produção do Tylenol. E esclarecer que a fabricação do analgésico era feita em edifícios separados dos laboratórios.

Essa explicação foi dada, sendo muito bem aceita pelos jornalistas que cobriam o assunto. Isto ficou comprovado, por exemplo, quando Jam Ritter, repórter do Chicago Sun Times, especialista em consumo de mercadorias, o primeiro a telefonar para a direção da J&J pedindo explicações (a J&J recebeu cerca de 2.500 telefonemas da imprensa, durante a crise) escreveu: "Era óbvio, quase desde o início que a J&J era vítima".

E comprovando a confiança que a Johnson & Johnson merecia, o setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis.

Desde logo a direção da Johnson & Johnson compreendeu que era necessários colocar especialistas à frente do problema, formando um comitê de estratégia de RP, com sete membros, comandados pelo presidente da empresa, James E. Burke. Nesse comitê foi incluído um executivo de RP e um representante da Burson Marsteller (uma das maiores empresas de RP dos Estados Unidos), detentora da conta do Tylenol.

Esse grupo, durante todo o período da crise, reunia-se duas vezes por dia, quando estudava e procurava resolver todos os problemas que iam surgindo. E nisso levaram seis semanas, até que tudo foi esclarecido e as coisas foram voltando ao normal.

A principal preocupação, desde logo, foi quanto à segurança de 100 milhões de americanos consumidores de Tylenol, embora o problema, aparentemente, estivesse circunscrito ao Estado Illinois, principalmente aos arredores de Chicago. Era preciso não esquecer, também, que qualquer atitude a ser tomada, precisava levar em conta os milhões de consumidores dos demais produtos da Johnson & Johnson (tampões, remédios, produtos para bebês, artigos de primeiros socorros, contraceptivos) e as futuras conseqüências junto ao mercado. Igualmente não podiam ser deixados de lado os seus 38 mil acionistas e 77 mil empregados, que poderiam ser afetados.

Durante o período mais crucial da crise, a cotação das ações da companhia caiu sete pontos e a participação do Tylenol no mercado de analgésicos despencou rapidamente 87 por cento.

Alguns especialistas, como Jerry Della Femina, presidente do conselho da Della Femina, Travisano & Parterns Inc., uma agência de publicidade de Nova Iorque, chegaram mesmo a declarar que o Tylenol estava acabado.

A primeira sugestão foi a de retirar o Tylenol apenas das áreas mais afetadas pelas mortes dos consumidores. Mas o comitê resolveu recolher todo o produto existente no mercado norte-americano, totalizando 31 milhões de vidros do analgésico, com um prejuízo de US$ 50 milhões. Nesse momento a participação do Tylenol no mercado estava em torno de sete por cento.

A retirada do produto não foi aceita por todos. A polícia de Chicago e o FBI, que vinham desenvolvendo uma ampla investigação, com a participação de 150 agentes, checando e examinando o produto nas prateleiras à procura de provas de sua adulteração, ou com a esperança de agarrar os criminosos em flagrante, foram contrários àquela medida, uma vez que achavam que, dessa forma, dificilmente pegariam os culpados.

A Food and Drug Administration – FDA, entidade que controla todos os medicamentos nos Estados Unidos, também ficou temerosa de que a retirada do Tylenol pudesse aumentar o pânico.

Para a J&J, porém, a segurança do público estava em primeiro lugar.

INVESTINDO EM PROPAGANDA
No dia 1º de outubro, logo no início da crise, a J&J decidiu retirar toda a propaganda do Tylenol da televisão, do rádio e da mídia impressa. Mais tarde, no entanto, raciocinando melhor, o seu comitê de estratégia de RP, com o apoio da presidência da Johnson & Johnson, resolveu investir fundo na divulgação da verdade dos fatos e na defesa de seu produto, nisso empregando cerca de US$ 100 milhões nas mais diversas mídias.

Nessa intensa ofensiva, o presidente da J&J, James E. Burke, não se furtou, inclusive, a aparecer nos principais programas nacionais de televisão, como o Phil Donahue Show, e permitiu que as equipes de Mike Wallace e do famoso 60 Minutes filmassem uma reunião do comitê (alguns diretores da J&J foram contrários a essa abertura, considerando-a exagerada, mas o presidente Burke ganhou a parada, com o apoio de experts no assunto, como a turma da Burson Marsteller).

Enquanto os técnicos da J&J preparavam uma nova e mais segura embalagem para o Tylenol, capaz de evitar futuras adulterações, o presidente da J&J aparecia numa teleconferência (cujo custo foi de US$ 400 mil) exibida pela TV em 30 cidades americanas e vista por milhões de pessoas. Nessa entrevista, James E. Burke falava na reintrodução das cápsulas e comprimidos de Tylenol no mercado, agora com total segurança, através de uma embalagem triplamente selada.

Para Lawrence G. Foster, vice-presidente de RP da J&J a transmissão da teleconferência, realizada no dia 19 de dezembro, "foi mais positiva do que eu pensava".

Mike Wallace, um jornalista dos mais polêmicos, capaz de embaraçar, com suas maliciosas perguntas, os mais astutos empresários, cumprimentou o presidente da J&J, após o seu programa declarando: "Há apenas algumas semanas, especialistas em negócios estavam teorizando que o Tylenol havia acabado. Hoje eles vêem os homens que dirigem a J&J usarem os fatos, a imprensa e muito dinheiro de um jeito que confunde os agoureiros. Em lugar de se fechar, a J&J se aproximou e tem controlado a situação para que não haja suspeitas sobre o desastre".

Quanto aos veículos de comunicação, Mr. Foster comentou: "Nunca vi a imprensa cobrir um caso com tanta compreensão. Acho que houve uma empatia. A coisa mais importante foi que eles observaram que eles observaram que aqui temos um negócio responsável".

E mais adiante: "Não se pode separar o lado humano da imprensa do seu lado de consumidor. Os repórteres não foram pegos só profissionalmente, mas também como pessoas. E foi assim que eles responderam".

A VOLTA POR CIMA
Assim que a nova embalagem das cápsulas e comprimidos de Tylenol ficou pronta e os produtos foram novamente colocados no mercado, verificou-se que os seus consumidores respondiam muito favoravelmente à sua reintrodução. Isto, segundo a direção de RP da J&J, devido a três fatores primordiais:

ficara provado que os envenenamentos tinham atingido um produto inocente;

o Tylenol era o produto preferido dos americanos no mercado de analgésicos;

a J&J agira com muita responsabilidade durante toda a crise.


Uma pesquisa, realizada pela Young and Rubican, duas semanas após as mortes iniciais, havia demonstrado que 93% do público americano acreditavam que aquele tipo de problema podia ocorrer com qualquer produto em cápsula, e que o fabricante não devia ser acusado por isso.

Além disso, a Johnson & Johnson utilizou a crise como uma nova oportunidade de marketing, sendo a primeira indústria do ramo, depois da retirada do produto do mercado, a responder aos anseios populares por embalagem mais resistentes à adulteração e às novas regulamentações da Food and Drug Administration.

Em pouco tempo, o novo Tylenol recuperava 65 por cento de suas vendas anteriores à crise.

Logo após a volta triunfal do analgésico, em nova embalagem, Mr. Foster, através de um release, agradecia à imprensa: "Tenho a oportunidade de agradecê-los pela cobertura justa e equilibrada, desde o início, que deram a este caso".

E a direção de RP da J&J fez questão (talvez para um trabalho futuro) de anotar todos os nomes e endereços dos jornalistas que contataram a empresa durante o caso Tylenol, colocando-os num arquivo especial. "Tudo o que foi feito focaliza o lado bom das relações públicas e da responsabilidade social", declarou Mr. Foster, acrescentando: "É bom trabalhar numa organização que reconhece o valor das relações públicas e cuja direção é altamente respeitada pelo senso de responsabilidade diante da comunidade".

Finalmente, James H. Dowling, presidente da Burson-Marsteller, que foi um dos poucos, de fora da J&J, a ser convidado a participar das reuniões de estratégia, disse que a grande lição a extrair desse caso "é saber que se pode superar as más notícias, e que é possível vencer uma crise e erguer-se novamente".

E completou: "O que se deve aprender do caso Tylenol é que sempre vale a pena tomar a decisão correta em prol de uma causa justa, porque, mais cedo ou mais tarde, será preciso agir assim, já que o público vai cobrar uma atitude digna da empresa".

A despeito de uma sobretaxa de 27 por cento por ação, como resultado da retirada do Tylenol do mercado, a Johnson & Johnson terminou o ano de 1982 com uma renda liquida de US$ 5.76 bilhões, contra US$ 2.51 por ação e vendas de US$ 5,4 bilhões em 1981.