Negociação ganha–ganha: utopia contemporânea?

Francisco Bittencourt (Consultor Sênior do Instituto MVC e Professor dos MBAs Executivos da FGV)


Os manuais de negociação, de um modo geral apresentam quatro perfis de negociação: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha e perde-perde. A pergunta que não quer calar é: no mundo atual, competitivo, onde as nações, as instituições, os empresários, e os indivíduos estão envolvidos na busca de resultados, há espaço para um pensamento do tipo ganha-ganha? A preocupação com a otimização dos recursos, com a minimização dos custos e com a maximização de resultados tem espaço para este compartilhamento tão generoso propostos pelos estudos clássicos do tema?

A proposta deste texto é provocar uma reflexão, no sentido de que se entenda que, levando-se em conta a negociação por princípios, onde os negociadores são, em essência, solucionadores de problemas, consideram a necessidade de verificar suas potencialidades para obtenção destes resultados, sem que isso represente um ganho mútuo para os negociadores envolvidos no processo.

Deve haver sim, um foco na obtenção de resultados, sem que isso represente perda ou derrota do interlocutor (não estamos utilizando o termo adversário ou oponente), mas sim uma direção mais específica e definitiva em relação à meta estabelecida para cada um dos participantes do evento negocial.

A pré-preparação negocial

A fase que antecede a preparação ou planejamento negocial identifica quatro etapas, necessárias para que se entendam os caminhos (meandros) que permitem a consecução dos objetivos no processo:

• Moeda negocial: razão que leva as partes a empreenderem um processo de busca de resultados via negociação: por que negociar; qual a razão; qual o motivo de optar-se por uma negociação para obtenção de um determinado resultado.

• Objetivo: qual o foco da negociação: o que se pretende alcançar; qual a necessidade ou problema a ser solucionado com o uso de um processo negocial.

• Prioridade (ou escopo negocial): de que forma este objetivo deverá ser alcançado; em que condições este objetivo ou problema deve ser alcançado ou solucionado. Estas condições devem envolver: prazo, custo, dimensões, especificidades que a diferenciem de qualquer outra solução.

• Real interesse: qual o detalhe que o negociador considera não barganhável no processo negocial; que detalhes da negociação (demandas ou necessidades) o negociador considera que não deva flexibilizar durante o processo negocial.

Ao estabelecer, de forma clara o que pretende com a clarificação destes componentes, o negociador concentra subsídios para que seu planejamento negocial fique consistente.

Para que esta pré-preparação se torne objetiva o negociador deve desenvolver, na etapa seguinte, as fases do planejamento negocial, a partir do que estará devidamente instrumentalizado para confrontar suas necessidades com as necessidades de seus interlocutores (continuamos a insistir na não utilização dos termos adversários ou oponentes).

Planejamento ou preparação negocial

Com base no modelo de Negociação por Princípios existem passos que norteiam a fase de preparação (ou planejamento) negocial:

1. Pessoas

• Estilos, comportamentos e práticas: quem são as pessoas com as quais vamos nos confrontar; qual seu perfil, seu estilo predominante, qual a linha atitudinal e comportamental que essas pessoas praticam durante a negociação; qual seu histórico em negociações anteriores; quais os episódios que marcaram sua atuação como negociador; que informações outros negociadores que tiveram oportunidade de confrontar essas pessoas dispõem para compartilhar conosco.

2. Partes

• Inter-relações, implicações, contexto: qual a marca predominante desses negociadores, durante os processos do qual fazem parte; como agem nas fases preparatórias, com explicitam suas estratégias e táticas (com base em negociações anteriores).

3. Propósito

Propósitos, finalidade: Nesta fase da preparação, o negociador deverá concentrar-se após responder a estas quatro questões (moeda, objetivo, prioridade e real interesse) em sua linha de interesses (sempre com o foco nos interesses negociais, e não nas posições negociais; identificar qual o perfil destas mesmas questões em relação aos seus interlocutores. Destes quatro fatores: moeda, objetivo e prioridade poderão ser mais facilmente identificáveis; mesmo que o objetivo final a ser atingido não contemple 100% das informações necessárias haverá condições de obter um significativo acervo de pontos que facilitem a negociaçã. Já com relação ao real interesse, acreditamos ser pouco provável, na medida em que os negociadores tendem a não “abrir” a informação (em casos especialíssimos, onde o grau de confiança mútua entre negociadores supera a média, isto pode ocorrer, mas é raro).

4. Poder

• Fontes de poder: a identificação das fontes de poder que regem a negociação:
- Recompensa (trocas, concessões e barganhas)
- Coerção (pressão para obtenção de vantagens e resultados)
- Legitimidade (fundamentação em leis, regras, contratos, e instrumentos disciplinadores)
- Informação (base de dados selecionada), conhecimento (tratamento adequado das informações e seu uso em prol do resultado negocial)
- Persuasão (poder pessoal, de argumentação, de convencimento e de influência sobre os outros negociadores) determina o “cacife” do negociador.

5. Posicionamento estratégico

• Abordagem do conflito: o modelo de negociação prevê a negociação branda, onde os interlocutores tem uma relação interpessoal marcada pela confiança mútua; não há agressividade em relação aos negociadores nem em relação aos problemas; prevê-se também a negociação hostil, onde não há confiança e sim desconfiança recíproca, e os problemas e as pessoas recebem tratamento agressivo.

No cenário competitivo e contemporâneo das negociações o modelo adequado é o da negociação por princípios: negociadores são solucionadores de problemas, são abandonados o pré-conceito (onde posições são fixadas em relação a pessoas ou situações sem que haja um fundamento lógico), ou o preconceito (onde as posições são fruto de uma visão crítica desfavorável, com base em pensamentos e fundamentos consolidados previamente).

Na negociação por princípios prevalece a abordagem assertiva (franca, objetiva e sincera) em relação aos problemas e a abordagem objetiva em relação aos problemas (solucioná-los e não considerá-los insuperáveis).

6. Passos táticos

- Abertura, exploração, fechamento: os caminhos para a tática negocial passam pela necessidade de considerar:

- Iniciativa: deve ser tomada quando houver informações suficientes, em casos de dúvida esperar momentos mais adequados.

- Início das transações: de forma otimista, questionando e observando as possibilidades de seus interlocutores.

- Estratégias de concessão: de forma objetiva, sem fazer concessões excessivas no início, nem pobres em opções.

- Estratégias de fechamento: prazos claros, sem “rabichos”. Todos os pontos acertados de forma integral.

- No tocante ao tratamento das diversas nuanças do problema:

. Quando houver informações suficientes exporem suas preocupações quanto ao aprofundamento do problema; em caso de dúvida ou de informações insuficientes, aguardar momento mais propício;

. Deixar claro para seus interlocutores as suas dúvidas e questionamentos sobre os assuntos pertinentes à negociação;

. Não fazer as melhores concessões no início da negociação, nem aceitar as primeiras exigências do interlocutor;

. Eliminar todas as dúvidas; clarificar todas as cláusulas negociadas; só considerar o fechamento da negociação quando todos os pontos estiverem esclarecidos de forma consolidada (toda a negociação).

7. Pontos de recuo

• Até onde levar a negociação; estabelecer um limite, a partir do qual a negociação será interrompida, ou em caso extremo abandonada; lembrar-se que mais vale abandonar uma boa negociação do que carregar um acordo de má qualidade, sobre o qual será pago um preço desagradável.

8. Melhor alternativa - Plano B

• Qual a melhor alternativa disponível para esta negociação, se não obtiver um acordo satisfatório; qual o plano B (alternativa fora da negociação) que permita atingir os objetivos traçados.

9. Precauções

- Cuidados diante da realidade
- Quais os tabus que devem ser considerados na negociação.
- Quais as objeções a serem superadas: dificuldades de informação, má qualidade da argumentação, objetivos mal elaborados, despreparo dos negociadores (estas situações valem para todos os lados da negociação).
- Problemas de natureza física, mental, espiritual, que podem comprometer a negociação.
- Importante considerar não só o seu lado na negociação, mas as objeções que podem afetar todos os envolvidos.

10. Questionamentos

- Quais as questões que devem ser formuladas para o interlocutor durante a negociação.
- Quais as questões que o interlocutor poderá fazer durante a negociação e qual o perfil mais adequado para as respostas a serem dadas.
- É importante lembrar que a qualidade das perguntas é responsável por significativa parte do sucesso dos processos negociais.

Conclusão

Todo o quadro da pré-preparação negocial e do consequente planejamento levam a uma conclusão: o negociador tem como objetivo alcançar o resultado que lhe será favorável. A expressão ganha-ganha não faz parte desse contexto, na medida em que seu foco será a consecução de seu objetivo; se seu interlocutor atingirá seu objetivo ou não este problema seguramente não estará entre suas preocupações.

Existe a negociação ganha-perde, onde o negociador tudo fará para que seu interlocutor seja “derrotado” no processo negocial. Haverá uma negociação perde-ganha, onde um negociador, por despreparo, por desinformação ou mesmo por uma questão estratégica (pode acontecer) opte por “entregar o ouro”.

Mas a negociação ganha-ganha, apregoada como a mais nobre das ações humanas não passa de uma fantasia, em um cenário de competição e competitividade onde o foco é resolver seus problemas, evidentemente sem tentar destruir o interlocutor.

No entanto, ao se preparar de forma conveniente para uma negociação o negociador deve dirigir seu foco para seus interesses. De uma maneira a superar eventuais obstáculos, apresentados por seu interlocutor, que impeçam ou dificulte a consecução de seus objetivos.

Mas imaginar que, neste momento ele está preocupado com o que o outro vai ganhar, repetiremos Olavo Bilac: ora direis, ouvir estrelas.

Video Negociação ( A Casa Monstro )

A arte da negociação x a arte da persuasão

Por Nancy Assad (Diretora executiva da NA Comunicação e Consultoria Associados e Unisomma – Universidade Livre Corporativa)



Grandes personalidades e líderes do passado e do presente dominam a arte de persuadir, provocando com seus discursos e suas ações mudanças em grupos de pessoas outrora resistentes. Sabemos que um bom negociador é hábil com as palavras e sua postura acompanha seu discurso. Entretanto, sabemos também que muitas vezes há dificuldade em persuadir o outro a “comprar” as nossas ideias, conceitos, produtos ou serviços.

Os sofistas, discípulos de Sócrates, na antiguidade clássica, são considerados os primeiros advogados da nossa civilização, porque cobravam de seus clientes para praticar uma defesa, devido a alta capacidade de argumentação e persuasão que eles possuíam.

Nelson Mandella com sua extraordinária história é um grande exemplo de persuasão e negociação, uma vez que durante os 23 anos em que esteve na prisão foram de permanente negociação e grande influência local, em todo o Continente Africano e internacional. Tais habilidades foram mantidas durante o período em que esteve na presidência da África do Sul (1991-2000) e ainda permanecem depois de deixá-la, como mediador de conflitos. Também a sua experiência de luta contra o apartheid, a postura moderada no período de transição para uma ordem democrática sem segregação, e o objetivo de obter a reconciliação nacional deram-lhe um enorme prestígio no seu país e no exterior.

A palavra e com ela, a comunicação falada e a expressão corporal, transmitem o poder de convencer, liderar, comover, instigar, direcionar e, principalmente, de mover almas e mentes. O negociador, para se sobressair, precisa conquistar a arte de falar bem que vai revestindo a palavra de um poder de convencimento, passando convicção, criando influência, fortalecendo o relacionamento para chegar no resultado almejado. A lógica, o racional, mais também a empatia – fator emocional - e até a sinergia – ao mostrar ao outro o efeito resultante da ação de vários agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum - vão promovendo a aceitação por parte do outro.

O psicólogo Howard Gardner, da Universidade de Harvard (EUA), definiu quatro vetores da persuasão, após se dedicar ao estudo de grandes negociadores e líderes mundiais. Ele percebeu pontos comuns dessas personalidades, algumas delas agentes de mudança da forma de agir de milhões de pessoas. Aqui apresento já fazendo um paralelo com a arte de negociar. São elas:

• Razão: apresente de forma lógica e racional quais são as vantagens do seu interlocutor ao negociar com você.

• Conhecimento: mostre domínio sobre o assunto. Para persuadir é necessário ter pleno conhecimento sobre o que se fala. Pesquise, junte informações da concorrência e cite informações relevantes e úteis ao negócio.

• Ressonância: dê outros exemplos ao argumentar, como comparações e cases. Isso ajudará para o diálogo não ficar muito repetitivo e ao mesmo tempo fixar a mensagem.

• Realidade: para discursos, teórico ou técnico, utilize palavras e eventos do mundo real como mais uma estratégia de persuasão.

Portanto, ao contrário da intimidação ou embate, esta concepção de negociação gera o ambiente favorável de resultados para todas as partes. Ter sucesso nos negócios é levar o outro, o nosso cliente, parceiro, fornecedor e tantos outros interlocutores à aceitação e dessa aceitação, vêm o fechamento.

Assim, após as fases da persuasão, chegamos no “sim” na negociação. Diz um famoso provérbio chinês: “Há três coisas na vida que nunca voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida”. As oportunidades passam diante de nossos olhos como uma flecha e bons negociadores sabem utilizar ferramentas em toda e qualquer oportunidade.

Negociar é pensar em três dimensões

James Sebenius, expert em negociação, alerta para o fato de que muitos negociadores se preparam apenas parcialmente para fechar um acordo de modo satisfatório. Confira!

Se você faz parte da maioria de negociadores que se prepara apenas para a fase tática da negociação, seguindo as técnicas tradicionais de “ganha-ganha” ou “ganha-perde”, saiba que sua estratégia é manca. “Unidimensional”, como denominam James Sebenius e David Lax. No livro Negociação 3-D: ferramentas poderosas para modificar o jogo nas suas negociações (ed. Bookman), eles alertam: “Se você não vir as três dimensões da negociação, pode acabar como um negociador 1-D em um mundo 3-D. Pode nunca encontrar as respostas corretas para os seus problemas de negociação mais importantes”. Negociadores unidimensionais entendem a negociação somente como aquele momento cara a cara, em que cada parte está sentada em um lado da mesa de reuniões. Essa dimensão é a tática. Ao nos alertar para duas outras dimensões da negociação, Sebenius e Lax, sócios na consultoria The 3-D NegotiationTM Group, contribuem para que resultados superiores sejam alcançados. Tais dimensões são o design (projeto) e a estruturação do acordo.

Mas qual o problema da dimensão tática? Nenhum, em tese. Ela apenas não deve ser considerada isoladamente, um equívoco que ocorre com muita frequência, segundo afirma Sebenius, professor da Harvard Business School. Não raro, a abordagem unidimensional:

• Leva à perda de dinheiro.
• É inadequada a negociações difíceis nas quais a outra parte parece ter mais poder.
• Não serve aos desafios comuns dos acordos, tais como a existência de mais de duas partes e as mudanças na programação.
• Leva a acordos não-ótimos.
• Cria impasses e conflitos desnecessários.

A abordagem 3-D, que será apresentada por Sebenius no dia 29 de setembro no Fórum HSM de Negociação, contribui para que o negociador saiba para onde olhar e o que procurar, além de identificar acordos excelentes e estratégias adequadas para concretizá-los. Essa é a ideia do modelo que surgiu da experiência própria de Sebenius e Lax como negociadores e como consultores em diversas partes do mundo.

A segunda dimensão: design

A segunda dimensão diz respeito a diagnosticar o valor –econômico ou não– latente em uma situação e a projetar acordos que liberem esse valor para as partes interessadas. O design se desenrola tanto antes da mesa de negociação quanto no decorrer das conversações. “Quando uma proposta não oferece valor suficiente para todas as partes, os projetistas do acordo devem voltar para a prancheta e exercitar criatividade, inventividade e pensamentos novos”, dizem os autores em artigo publicado pelo site The Manager.
Para descortinar fontes de valor que estejam ocultas por um projeto ruim de acordo, os designers de ambas as partes podem questionar, por exemplo, se o acordo diz respeito somente a preços; se outro tipo de troca entre as partes faria sentido; se algo que esteja sendo considerado no todo pode ser separado em frações, de modo que cada parte receba o máximo valor; se o acordo pode ser dividido em várias etapas, com provisão para compartilhar riscos e se o contrato pode ser diferente do usual, satisfazendo necessidades econômicas e egoicas.

A terceira dimensão: estruturação

“Antes de se preocupar tanto com a tática, o arquiteto da estrutura 3-D trabalha duro para otimizar [três] elementos dentro dos quais a negociação interpessoal acontecerá”, dizem os autores de Negociação 3-D. A dimensão da estruturação, assim, pressupõe definir apropriadamente:

• Escopo: considera o que será negociado, quem são as partes envolvidas ou potencialmente envolvidas, que relação têm umas com as outras, que interesses têm sobre o resultado da negociação e quais são suas alternativas ao acordo.
• Sequência: define se as negociações serão feitas a portas fechadas ou não, com todas as partes presentes desde o início ou não.
• Processo: contempla os procedimentos e sistemas de negociação, o papel de terceiros e o modo de alterar o próprio processo, com base na cultura e nos traços psicológicos das partes implicadas.
“Se você não gostar do modo como a mesa de negociação está definida, não foque apenas as barreiras táticas ou de design do acordo. Em vez disso, reestruture a mesa atacando o escopo e a sequência de sua negociação”, aconselha Sebenius. Combinada à tática correta, uma estruturação ótima pode levar a resultados notáveis.

Referências bibliográficas

LAGACE, M. “Negotiating in Three Dimensions”. HBS Working Knowledge. 2 out. 2006. Disponível online. Acesso em 16 jun. 2010.
SEBENIUS, J. “Do a 3-audit of barriers to agreement” in Negotiation, fev. 2006. Harvard Business School Publishing. Disponível online. Acesso em 16 jun. 2010.
SEBENNIUS, J. e LAX, D. 3D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals Boston: Harvard Business School Press, 2006.

NEGOCIAÇÃO: INVERDADES PERIGOSAS

Quando se fala em habilidades de negociação, todos têm uma receita pronta para o sucesso. A par dos perigos que vêm no bojo dessas receitas, há uma série de inverdades, muitas que vale a pena tentar desmistificar.
Estas inverdades decorrem de visões distorcidas ou parciais do tema negociação, bem como da falta de competência na abordagem de um assunto em que a chamada prática ou experiência nos leva ao descuido em relação ao conhecimento e utilização da tecnologia.
Vamos a uma análise mais detalhada do que mencionamos.
"A maior pressão para fazer concessões é sempre para meu lado".
Duas pessoas que se propõem a negociar sempre têm pressões "escondidas"; uma precisa comprar, outra vender etc.; a quantificação dessa necessidade é mais difícil, mas ela sempre existe. Procure negociar como se as pressões fossem equilibradas, assim você fará concessões mais parcimoniosamente. Busque também identificar as efetivas necessidades do outro lado, pois assim fazendo poderá ter uma idéia melhor das pressões a que ele está submetido.
"O segredo de uma negociação está no maior conhecimento possível de estratégias e táticas".
Uma negociação eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se negocia, sobre o assunto/negócio objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas, impasses, concessões etc.)
Estratégias e táticas são apenas um instrumento no arsenal da negociação; um instrumento perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.
"Uma boa metodologia está sempre atrelada a determinado tipo de negociação (ou negócio)"
É exatamente o contrário; uma boa metodologia sempre servirá para qualquer tipo de negociação e para todo e qualquer tipo de negócio. É por isso que, em princípio, não somos muito favoráveis a seminários de negociação em compras, vendas, com bancos etc.. O que deve mudar é o tipo de negócio e não a metodologia para negociar; uma boa metodologia se aplica às negociações de qualquer área ou segmento!
"É impossível que duas partes saiam ganhando numa mesma negociação".
Esta é uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos lembrar que há várias moedas envolvidas numa negociação, tais como dinheiro, status, consideração, prestígio etc.; pode-se não ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestígio, status, também contam para o grau de satisfação. O ganha-ganha também está extremamente relacionado com a preocupação com os objetivos e necessidades do outro lado durante a negociação; quem tem este genuíno tipo de preocupação e transmite isto à outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho comum. Por último, vale mencionar o item flexibilidade (disposição para mudar) que em muito contribui para a sinergia durante a negociação (2 x 2 = 5), quando o resultado final é maior que a soma das parcelas das contribuições individuais; aí o ganha-ganha fica mais fácil.
"Em negociação é mais importante falar do que ouvir"
Desde nossa infância somos educados para falar mais do que ouvir. O garoto que fala aparece mais do que aquele que é tímido e não fala. Nos programas de formação técnica e gerencial isto não é diferente. Enfatiza-se o falar como se falando muito fosse possível convencer mais rapidamente a outra parte, nem que seja pelo cansaço. Em negociação ouvir é tão importante quanto falar. É ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da outra parte, é quando se obtém informações, valiosas para se estabelecer uma ponte entre a sua argumentação e as suas necessidades e a argumentação a necessidade da outra parte. Quem tem paciência para ouvir primeiro e falar depois, certamente terá chances de fazer uma melhor negociação.
"Existe um estilo ideal para negociação"
Nossa metodologia de negociação trabalha com quatro estilos básicos: O Catalisador (criativo, superficial, sensível e elogios), Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos, interessa-se pelo bem estar do grupo), Controlador (enfatiza a tarefa, releva as pessoas a segundo plano, é muito objetivo) e Analítico (é detalhista, preza a segurança acima de tudo, sempre tem todas as informações necessárias). A experiência e as pesquisas nos provam que não há estilo ideal. O ideal seria ter na equipe os 4 estilos representados e usá-los de acordo com as características dos outros negociadores e do próprio momento da negociação. Usar o Controlador quando se quer resultados rápidos e palpáveis; o Analítico quando a segurança é o valor maior; o Catalisador quando a negociação empacar por falta de alternativas e o Apoiador quando o relacionamento humano necessitar ser incrementado. Em termos de distribuição estatística é importante que uma empresa tenha 25% de seus negociadores em cada estilo.
"É importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder usá-las durante a negociação"
As pesquisas provam que qualquer argumentação calcada nas fraquezas da outra parte, tende a tornar esta outra parte mais defensiva e menos propensa a negociar.
Pode-se até conseguir uma vitória a curto prazo, mas isto a médio e longo prazo poderá representar uma vitória de custo mínimo alto. Outro aspecto a lembrar é o lado ético. Não nos parece saudável procurar saber as fraquezas da outra parte para usá-las em nosso próprio benefício, especialmente se essa outra parte é alguém com quem negociamos permanentemente.
"A dimensão confiança não é importante no processo de negociação"
Confiança é algo que se adquire ou se perde a partir do primeiro contato na negociação, inclusive por telefone. Vários são os elementos que podem aumentar ou eliminar a confiança:
Credibilidade: cumprir o que promete, fazer o que diz
Coerência; dizer o que pensa e sente sem procurar dourar a pílula
Receptividade: conviver com valores, sentimentos, prioridades diferentes das suas, aceitar as pessoas como elas são.
Clareza: não esconder o jogo, passar aos outros informações relevantes, embora não confidenciais
A ausência de qualquer um desses comportamentos certamente afetará a confiança do outro negociador em você e vice-versa.
Sem confiança dificilmente poderá haver negociação. Se duvida, procure aplicar os conceitos anteriores no âmbito de seu relacionamento conjugal.
"A maior flexibilidade prejudica a negociação"
Flexibilidade pode ser definida como a capacidade do negociador ver a mudança (ou qualquer nova idéia) como uma oportunidade (e não como uma ameaça)
Negociadores flexíveis estão sempre abertos a novas alternativas, melhores do que aquelas já pensadas; mesmo que essas novas idéias venham da outra parte.
Negociadores flexíveis sempre serão capazes de efetuar negociações mais ricas.
Outra característica do negociador flexível é a sua capacidade de se colocar no lugar do outro negociador e aí então examinar a viabilidade de sua própria argumentação. Na era da customização máxima a importância da flexibilidade é cada vez mais óbvia.