Negociação ganha–ganha: utopia contemporânea?

Francisco Bittencourt (Consultor Sênior do Instituto MVC e Professor dos MBAs Executivos da FGV)


Os manuais de negociação, de um modo geral apresentam quatro perfis de negociação: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha e perde-perde. A pergunta que não quer calar é: no mundo atual, competitivo, onde as nações, as instituições, os empresários, e os indivíduos estão envolvidos na busca de resultados, há espaço para um pensamento do tipo ganha-ganha? A preocupação com a otimização dos recursos, com a minimização dos custos e com a maximização de resultados tem espaço para este compartilhamento tão generoso propostos pelos estudos clássicos do tema?

A proposta deste texto é provocar uma reflexão, no sentido de que se entenda que, levando-se em conta a negociação por princípios, onde os negociadores são, em essência, solucionadores de problemas, consideram a necessidade de verificar suas potencialidades para obtenção destes resultados, sem que isso represente um ganho mútuo para os negociadores envolvidos no processo.

Deve haver sim, um foco na obtenção de resultados, sem que isso represente perda ou derrota do interlocutor (não estamos utilizando o termo adversário ou oponente), mas sim uma direção mais específica e definitiva em relação à meta estabelecida para cada um dos participantes do evento negocial.

A pré-preparação negocial

A fase que antecede a preparação ou planejamento negocial identifica quatro etapas, necessárias para que se entendam os caminhos (meandros) que permitem a consecução dos objetivos no processo:

• Moeda negocial: razão que leva as partes a empreenderem um processo de busca de resultados via negociação: por que negociar; qual a razão; qual o motivo de optar-se por uma negociação para obtenção de um determinado resultado.

• Objetivo: qual o foco da negociação: o que se pretende alcançar; qual a necessidade ou problema a ser solucionado com o uso de um processo negocial.

• Prioridade (ou escopo negocial): de que forma este objetivo deverá ser alcançado; em que condições este objetivo ou problema deve ser alcançado ou solucionado. Estas condições devem envolver: prazo, custo, dimensões, especificidades que a diferenciem de qualquer outra solução.

• Real interesse: qual o detalhe que o negociador considera não barganhável no processo negocial; que detalhes da negociação (demandas ou necessidades) o negociador considera que não deva flexibilizar durante o processo negocial.

Ao estabelecer, de forma clara o que pretende com a clarificação destes componentes, o negociador concentra subsídios para que seu planejamento negocial fique consistente.

Para que esta pré-preparação se torne objetiva o negociador deve desenvolver, na etapa seguinte, as fases do planejamento negocial, a partir do que estará devidamente instrumentalizado para confrontar suas necessidades com as necessidades de seus interlocutores (continuamos a insistir na não utilização dos termos adversários ou oponentes).

Planejamento ou preparação negocial

Com base no modelo de Negociação por Princípios existem passos que norteiam a fase de preparação (ou planejamento) negocial:

1. Pessoas

• Estilos, comportamentos e práticas: quem são as pessoas com as quais vamos nos confrontar; qual seu perfil, seu estilo predominante, qual a linha atitudinal e comportamental que essas pessoas praticam durante a negociação; qual seu histórico em negociações anteriores; quais os episódios que marcaram sua atuação como negociador; que informações outros negociadores que tiveram oportunidade de confrontar essas pessoas dispõem para compartilhar conosco.

2. Partes

• Inter-relações, implicações, contexto: qual a marca predominante desses negociadores, durante os processos do qual fazem parte; como agem nas fases preparatórias, com explicitam suas estratégias e táticas (com base em negociações anteriores).

3. Propósito

Propósitos, finalidade: Nesta fase da preparação, o negociador deverá concentrar-se após responder a estas quatro questões (moeda, objetivo, prioridade e real interesse) em sua linha de interesses (sempre com o foco nos interesses negociais, e não nas posições negociais; identificar qual o perfil destas mesmas questões em relação aos seus interlocutores. Destes quatro fatores: moeda, objetivo e prioridade poderão ser mais facilmente identificáveis; mesmo que o objetivo final a ser atingido não contemple 100% das informações necessárias haverá condições de obter um significativo acervo de pontos que facilitem a negociaçã. Já com relação ao real interesse, acreditamos ser pouco provável, na medida em que os negociadores tendem a não “abrir” a informação (em casos especialíssimos, onde o grau de confiança mútua entre negociadores supera a média, isto pode ocorrer, mas é raro).

4. Poder

• Fontes de poder: a identificação das fontes de poder que regem a negociação:
- Recompensa (trocas, concessões e barganhas)
- Coerção (pressão para obtenção de vantagens e resultados)
- Legitimidade (fundamentação em leis, regras, contratos, e instrumentos disciplinadores)
- Informação (base de dados selecionada), conhecimento (tratamento adequado das informações e seu uso em prol do resultado negocial)
- Persuasão (poder pessoal, de argumentação, de convencimento e de influência sobre os outros negociadores) determina o “cacife” do negociador.

5. Posicionamento estratégico

• Abordagem do conflito: o modelo de negociação prevê a negociação branda, onde os interlocutores tem uma relação interpessoal marcada pela confiança mútua; não há agressividade em relação aos negociadores nem em relação aos problemas; prevê-se também a negociação hostil, onde não há confiança e sim desconfiança recíproca, e os problemas e as pessoas recebem tratamento agressivo.

No cenário competitivo e contemporâneo das negociações o modelo adequado é o da negociação por princípios: negociadores são solucionadores de problemas, são abandonados o pré-conceito (onde posições são fixadas em relação a pessoas ou situações sem que haja um fundamento lógico), ou o preconceito (onde as posições são fruto de uma visão crítica desfavorável, com base em pensamentos e fundamentos consolidados previamente).

Na negociação por princípios prevalece a abordagem assertiva (franca, objetiva e sincera) em relação aos problemas e a abordagem objetiva em relação aos problemas (solucioná-los e não considerá-los insuperáveis).

6. Passos táticos

- Abertura, exploração, fechamento: os caminhos para a tática negocial passam pela necessidade de considerar:

- Iniciativa: deve ser tomada quando houver informações suficientes, em casos de dúvida esperar momentos mais adequados.

- Início das transações: de forma otimista, questionando e observando as possibilidades de seus interlocutores.

- Estratégias de concessão: de forma objetiva, sem fazer concessões excessivas no início, nem pobres em opções.

- Estratégias de fechamento: prazos claros, sem “rabichos”. Todos os pontos acertados de forma integral.

- No tocante ao tratamento das diversas nuanças do problema:

. Quando houver informações suficientes exporem suas preocupações quanto ao aprofundamento do problema; em caso de dúvida ou de informações insuficientes, aguardar momento mais propício;

. Deixar claro para seus interlocutores as suas dúvidas e questionamentos sobre os assuntos pertinentes à negociação;

. Não fazer as melhores concessões no início da negociação, nem aceitar as primeiras exigências do interlocutor;

. Eliminar todas as dúvidas; clarificar todas as cláusulas negociadas; só considerar o fechamento da negociação quando todos os pontos estiverem esclarecidos de forma consolidada (toda a negociação).

7. Pontos de recuo

• Até onde levar a negociação; estabelecer um limite, a partir do qual a negociação será interrompida, ou em caso extremo abandonada; lembrar-se que mais vale abandonar uma boa negociação do que carregar um acordo de má qualidade, sobre o qual será pago um preço desagradável.

8. Melhor alternativa - Plano B

• Qual a melhor alternativa disponível para esta negociação, se não obtiver um acordo satisfatório; qual o plano B (alternativa fora da negociação) que permita atingir os objetivos traçados.

9. Precauções

- Cuidados diante da realidade
- Quais os tabus que devem ser considerados na negociação.
- Quais as objeções a serem superadas: dificuldades de informação, má qualidade da argumentação, objetivos mal elaborados, despreparo dos negociadores (estas situações valem para todos os lados da negociação).
- Problemas de natureza física, mental, espiritual, que podem comprometer a negociação.
- Importante considerar não só o seu lado na negociação, mas as objeções que podem afetar todos os envolvidos.

10. Questionamentos

- Quais as questões que devem ser formuladas para o interlocutor durante a negociação.
- Quais as questões que o interlocutor poderá fazer durante a negociação e qual o perfil mais adequado para as respostas a serem dadas.
- É importante lembrar que a qualidade das perguntas é responsável por significativa parte do sucesso dos processos negociais.

Conclusão

Todo o quadro da pré-preparação negocial e do consequente planejamento levam a uma conclusão: o negociador tem como objetivo alcançar o resultado que lhe será favorável. A expressão ganha-ganha não faz parte desse contexto, na medida em que seu foco será a consecução de seu objetivo; se seu interlocutor atingirá seu objetivo ou não este problema seguramente não estará entre suas preocupações.

Existe a negociação ganha-perde, onde o negociador tudo fará para que seu interlocutor seja “derrotado” no processo negocial. Haverá uma negociação perde-ganha, onde um negociador, por despreparo, por desinformação ou mesmo por uma questão estratégica (pode acontecer) opte por “entregar o ouro”.

Mas a negociação ganha-ganha, apregoada como a mais nobre das ações humanas não passa de uma fantasia, em um cenário de competição e competitividade onde o foco é resolver seus problemas, evidentemente sem tentar destruir o interlocutor.

No entanto, ao se preparar de forma conveniente para uma negociação o negociador deve dirigir seu foco para seus interesses. De uma maneira a superar eventuais obstáculos, apresentados por seu interlocutor, que impeçam ou dificulte a consecução de seus objetivos.

Mas imaginar que, neste momento ele está preocupado com o que o outro vai ganhar, repetiremos Olavo Bilac: ora direis, ouvir estrelas.

Video Negociação ( A Casa Monstro )

A arte da negociação x a arte da persuasão

Por Nancy Assad (Diretora executiva da NA Comunicação e Consultoria Associados e Unisomma – Universidade Livre Corporativa)



Grandes personalidades e líderes do passado e do presente dominam a arte de persuadir, provocando com seus discursos e suas ações mudanças em grupos de pessoas outrora resistentes. Sabemos que um bom negociador é hábil com as palavras e sua postura acompanha seu discurso. Entretanto, sabemos também que muitas vezes há dificuldade em persuadir o outro a “comprar” as nossas ideias, conceitos, produtos ou serviços.

Os sofistas, discípulos de Sócrates, na antiguidade clássica, são considerados os primeiros advogados da nossa civilização, porque cobravam de seus clientes para praticar uma defesa, devido a alta capacidade de argumentação e persuasão que eles possuíam.

Nelson Mandella com sua extraordinária história é um grande exemplo de persuasão e negociação, uma vez que durante os 23 anos em que esteve na prisão foram de permanente negociação e grande influência local, em todo o Continente Africano e internacional. Tais habilidades foram mantidas durante o período em que esteve na presidência da África do Sul (1991-2000) e ainda permanecem depois de deixá-la, como mediador de conflitos. Também a sua experiência de luta contra o apartheid, a postura moderada no período de transição para uma ordem democrática sem segregação, e o objetivo de obter a reconciliação nacional deram-lhe um enorme prestígio no seu país e no exterior.

A palavra e com ela, a comunicação falada e a expressão corporal, transmitem o poder de convencer, liderar, comover, instigar, direcionar e, principalmente, de mover almas e mentes. O negociador, para se sobressair, precisa conquistar a arte de falar bem que vai revestindo a palavra de um poder de convencimento, passando convicção, criando influência, fortalecendo o relacionamento para chegar no resultado almejado. A lógica, o racional, mais também a empatia – fator emocional - e até a sinergia – ao mostrar ao outro o efeito resultante da ação de vários agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum - vão promovendo a aceitação por parte do outro.

O psicólogo Howard Gardner, da Universidade de Harvard (EUA), definiu quatro vetores da persuasão, após se dedicar ao estudo de grandes negociadores e líderes mundiais. Ele percebeu pontos comuns dessas personalidades, algumas delas agentes de mudança da forma de agir de milhões de pessoas. Aqui apresento já fazendo um paralelo com a arte de negociar. São elas:

• Razão: apresente de forma lógica e racional quais são as vantagens do seu interlocutor ao negociar com você.

• Conhecimento: mostre domínio sobre o assunto. Para persuadir é necessário ter pleno conhecimento sobre o que se fala. Pesquise, junte informações da concorrência e cite informações relevantes e úteis ao negócio.

• Ressonância: dê outros exemplos ao argumentar, como comparações e cases. Isso ajudará para o diálogo não ficar muito repetitivo e ao mesmo tempo fixar a mensagem.

• Realidade: para discursos, teórico ou técnico, utilize palavras e eventos do mundo real como mais uma estratégia de persuasão.

Portanto, ao contrário da intimidação ou embate, esta concepção de negociação gera o ambiente favorável de resultados para todas as partes. Ter sucesso nos negócios é levar o outro, o nosso cliente, parceiro, fornecedor e tantos outros interlocutores à aceitação e dessa aceitação, vêm o fechamento.

Assim, após as fases da persuasão, chegamos no “sim” na negociação. Diz um famoso provérbio chinês: “Há três coisas na vida que nunca voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida”. As oportunidades passam diante de nossos olhos como uma flecha e bons negociadores sabem utilizar ferramentas em toda e qualquer oportunidade.

Negociar é pensar em três dimensões

James Sebenius, expert em negociação, alerta para o fato de que muitos negociadores se preparam apenas parcialmente para fechar um acordo de modo satisfatório. Confira!

Se você faz parte da maioria de negociadores que se prepara apenas para a fase tática da negociação, seguindo as técnicas tradicionais de “ganha-ganha” ou “ganha-perde”, saiba que sua estratégia é manca. “Unidimensional”, como denominam James Sebenius e David Lax. No livro Negociação 3-D: ferramentas poderosas para modificar o jogo nas suas negociações (ed. Bookman), eles alertam: “Se você não vir as três dimensões da negociação, pode acabar como um negociador 1-D em um mundo 3-D. Pode nunca encontrar as respostas corretas para os seus problemas de negociação mais importantes”. Negociadores unidimensionais entendem a negociação somente como aquele momento cara a cara, em que cada parte está sentada em um lado da mesa de reuniões. Essa dimensão é a tática. Ao nos alertar para duas outras dimensões da negociação, Sebenius e Lax, sócios na consultoria The 3-D NegotiationTM Group, contribuem para que resultados superiores sejam alcançados. Tais dimensões são o design (projeto) e a estruturação do acordo.

Mas qual o problema da dimensão tática? Nenhum, em tese. Ela apenas não deve ser considerada isoladamente, um equívoco que ocorre com muita frequência, segundo afirma Sebenius, professor da Harvard Business School. Não raro, a abordagem unidimensional:

• Leva à perda de dinheiro.
• É inadequada a negociações difíceis nas quais a outra parte parece ter mais poder.
• Não serve aos desafios comuns dos acordos, tais como a existência de mais de duas partes e as mudanças na programação.
• Leva a acordos não-ótimos.
• Cria impasses e conflitos desnecessários.

A abordagem 3-D, que será apresentada por Sebenius no dia 29 de setembro no Fórum HSM de Negociação, contribui para que o negociador saiba para onde olhar e o que procurar, além de identificar acordos excelentes e estratégias adequadas para concretizá-los. Essa é a ideia do modelo que surgiu da experiência própria de Sebenius e Lax como negociadores e como consultores em diversas partes do mundo.

A segunda dimensão: design

A segunda dimensão diz respeito a diagnosticar o valor –econômico ou não– latente em uma situação e a projetar acordos que liberem esse valor para as partes interessadas. O design se desenrola tanto antes da mesa de negociação quanto no decorrer das conversações. “Quando uma proposta não oferece valor suficiente para todas as partes, os projetistas do acordo devem voltar para a prancheta e exercitar criatividade, inventividade e pensamentos novos”, dizem os autores em artigo publicado pelo site The Manager.
Para descortinar fontes de valor que estejam ocultas por um projeto ruim de acordo, os designers de ambas as partes podem questionar, por exemplo, se o acordo diz respeito somente a preços; se outro tipo de troca entre as partes faria sentido; se algo que esteja sendo considerado no todo pode ser separado em frações, de modo que cada parte receba o máximo valor; se o acordo pode ser dividido em várias etapas, com provisão para compartilhar riscos e se o contrato pode ser diferente do usual, satisfazendo necessidades econômicas e egoicas.

A terceira dimensão: estruturação

“Antes de se preocupar tanto com a tática, o arquiteto da estrutura 3-D trabalha duro para otimizar [três] elementos dentro dos quais a negociação interpessoal acontecerá”, dizem os autores de Negociação 3-D. A dimensão da estruturação, assim, pressupõe definir apropriadamente:

• Escopo: considera o que será negociado, quem são as partes envolvidas ou potencialmente envolvidas, que relação têm umas com as outras, que interesses têm sobre o resultado da negociação e quais são suas alternativas ao acordo.
• Sequência: define se as negociações serão feitas a portas fechadas ou não, com todas as partes presentes desde o início ou não.
• Processo: contempla os procedimentos e sistemas de negociação, o papel de terceiros e o modo de alterar o próprio processo, com base na cultura e nos traços psicológicos das partes implicadas.
“Se você não gostar do modo como a mesa de negociação está definida, não foque apenas as barreiras táticas ou de design do acordo. Em vez disso, reestruture a mesa atacando o escopo e a sequência de sua negociação”, aconselha Sebenius. Combinada à tática correta, uma estruturação ótima pode levar a resultados notáveis.

Referências bibliográficas

LAGACE, M. “Negotiating in Three Dimensions”. HBS Working Knowledge. 2 out. 2006. Disponível online. Acesso em 16 jun. 2010.
SEBENIUS, J. “Do a 3-audit of barriers to agreement” in Negotiation, fev. 2006. Harvard Business School Publishing. Disponível online. Acesso em 16 jun. 2010.
SEBENNIUS, J. e LAX, D. 3D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals Boston: Harvard Business School Press, 2006.

NEGOCIAÇÃO: INVERDADES PERIGOSAS

Quando se fala em habilidades de negociação, todos têm uma receita pronta para o sucesso. A par dos perigos que vêm no bojo dessas receitas, há uma série de inverdades, muitas que vale a pena tentar desmistificar.
Estas inverdades decorrem de visões distorcidas ou parciais do tema negociação, bem como da falta de competência na abordagem de um assunto em que a chamada prática ou experiência nos leva ao descuido em relação ao conhecimento e utilização da tecnologia.
Vamos a uma análise mais detalhada do que mencionamos.
"A maior pressão para fazer concessões é sempre para meu lado".
Duas pessoas que se propõem a negociar sempre têm pressões "escondidas"; uma precisa comprar, outra vender etc.; a quantificação dessa necessidade é mais difícil, mas ela sempre existe. Procure negociar como se as pressões fossem equilibradas, assim você fará concessões mais parcimoniosamente. Busque também identificar as efetivas necessidades do outro lado, pois assim fazendo poderá ter uma idéia melhor das pressões a que ele está submetido.
"O segredo de uma negociação está no maior conhecimento possível de estratégias e táticas".
Uma negociação eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se negocia, sobre o assunto/negócio objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas, impasses, concessões etc.)
Estratégias e táticas são apenas um instrumento no arsenal da negociação; um instrumento perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.
"Uma boa metodologia está sempre atrelada a determinado tipo de negociação (ou negócio)"
É exatamente o contrário; uma boa metodologia sempre servirá para qualquer tipo de negociação e para todo e qualquer tipo de negócio. É por isso que, em princípio, não somos muito favoráveis a seminários de negociação em compras, vendas, com bancos etc.. O que deve mudar é o tipo de negócio e não a metodologia para negociar; uma boa metodologia se aplica às negociações de qualquer área ou segmento!
"É impossível que duas partes saiam ganhando numa mesma negociação".
Esta é uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos lembrar que há várias moedas envolvidas numa negociação, tais como dinheiro, status, consideração, prestígio etc.; pode-se não ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestígio, status, também contam para o grau de satisfação. O ganha-ganha também está extremamente relacionado com a preocupação com os objetivos e necessidades do outro lado durante a negociação; quem tem este genuíno tipo de preocupação e transmite isto à outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho comum. Por último, vale mencionar o item flexibilidade (disposição para mudar) que em muito contribui para a sinergia durante a negociação (2 x 2 = 5), quando o resultado final é maior que a soma das parcelas das contribuições individuais; aí o ganha-ganha fica mais fácil.
"Em negociação é mais importante falar do que ouvir"
Desde nossa infância somos educados para falar mais do que ouvir. O garoto que fala aparece mais do que aquele que é tímido e não fala. Nos programas de formação técnica e gerencial isto não é diferente. Enfatiza-se o falar como se falando muito fosse possível convencer mais rapidamente a outra parte, nem que seja pelo cansaço. Em negociação ouvir é tão importante quanto falar. É ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da outra parte, é quando se obtém informações, valiosas para se estabelecer uma ponte entre a sua argumentação e as suas necessidades e a argumentação a necessidade da outra parte. Quem tem paciência para ouvir primeiro e falar depois, certamente terá chances de fazer uma melhor negociação.
"Existe um estilo ideal para negociação"
Nossa metodologia de negociação trabalha com quatro estilos básicos: O Catalisador (criativo, superficial, sensível e elogios), Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos, interessa-se pelo bem estar do grupo), Controlador (enfatiza a tarefa, releva as pessoas a segundo plano, é muito objetivo) e Analítico (é detalhista, preza a segurança acima de tudo, sempre tem todas as informações necessárias). A experiência e as pesquisas nos provam que não há estilo ideal. O ideal seria ter na equipe os 4 estilos representados e usá-los de acordo com as características dos outros negociadores e do próprio momento da negociação. Usar o Controlador quando se quer resultados rápidos e palpáveis; o Analítico quando a segurança é o valor maior; o Catalisador quando a negociação empacar por falta de alternativas e o Apoiador quando o relacionamento humano necessitar ser incrementado. Em termos de distribuição estatística é importante que uma empresa tenha 25% de seus negociadores em cada estilo.
"É importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder usá-las durante a negociação"
As pesquisas provam que qualquer argumentação calcada nas fraquezas da outra parte, tende a tornar esta outra parte mais defensiva e menos propensa a negociar.
Pode-se até conseguir uma vitória a curto prazo, mas isto a médio e longo prazo poderá representar uma vitória de custo mínimo alto. Outro aspecto a lembrar é o lado ético. Não nos parece saudável procurar saber as fraquezas da outra parte para usá-las em nosso próprio benefício, especialmente se essa outra parte é alguém com quem negociamos permanentemente.
"A dimensão confiança não é importante no processo de negociação"
Confiança é algo que se adquire ou se perde a partir do primeiro contato na negociação, inclusive por telefone. Vários são os elementos que podem aumentar ou eliminar a confiança:
Credibilidade: cumprir o que promete, fazer o que diz
Coerência; dizer o que pensa e sente sem procurar dourar a pílula
Receptividade: conviver com valores, sentimentos, prioridades diferentes das suas, aceitar as pessoas como elas são.
Clareza: não esconder o jogo, passar aos outros informações relevantes, embora não confidenciais
A ausência de qualquer um desses comportamentos certamente afetará a confiança do outro negociador em você e vice-versa.
Sem confiança dificilmente poderá haver negociação. Se duvida, procure aplicar os conceitos anteriores no âmbito de seu relacionamento conjugal.
"A maior flexibilidade prejudica a negociação"
Flexibilidade pode ser definida como a capacidade do negociador ver a mudança (ou qualquer nova idéia) como uma oportunidade (e não como uma ameaça)
Negociadores flexíveis estão sempre abertos a novas alternativas, melhores do que aquelas já pensadas; mesmo que essas novas idéias venham da outra parte.
Negociadores flexíveis sempre serão capazes de efetuar negociações mais ricas.
Outra característica do negociador flexível é a sua capacidade de se colocar no lugar do outro negociador e aí então examinar a viabilidade de sua própria argumentação. Na era da customização máxima a importância da flexibilidade é cada vez mais óbvia.

NEGOCIANDO ALÉM-MAR: REGRAS BÁSICAS

Por CARLOS ALBERTO ALVIM

Consultor Sênior do Grupo MVC


Em negociações internacionais vale não só o processo, mas também conhecimentos da cultura do país, bem como a vivência de negociações além-mar. Conheça algumas regras básicas:



É verdade que o "humano" é universal. Nossa biologia é a mesma e todos estamos "sob mortal cutelo", não importa se habitamos uma cosmopolita cidade norte-americana, uma tradicional capital européia, as savanas da África ou uma vila nos confins da China. Sentimentos, expressões, determinadas reações de tristeza ou entusiasmo diante de diferentes acontecimentos, caracterizam o "Homem", seja ele um hotentote, um indígena sul-americano ou um hiper informatizado e tecnológico executivo de uma empresa multinacional.



No entanto, nosso comportamento não é totalmente nato, pelo contrário, a maior parte de nossas atitudes, principalmente as que têm caráter social é ditada por nossa formação, pelo ambiente em que vivemos e pela "cultura" na qual estamos imersos. E é aí que o "humano" mais se faz múltiplo e variado...



Hoje vivemos em um mundo globalizado e as características culturais locais parecem estar sendo diluídas nessa espécie de solvente geral que é a civilização tecnológica e universal do século XXI. Com exceção das características culturais de certos grandes grupos, como, por exemplo, "árabes", "chineses", "europeus", "americanos do norte", "africanos", "latino-americanos" os aspectos nacionais, tão em evidência ao longo do século dezenove e boa parte do XX, parecem fazer parte de um passado histórico e terem suas características e símbolos relegados ao mundo dos museus.



Poderíamos ainda concentrar mais esses grupos e falar de "anglo-saxônicos", incluindo Austrália e outros países de língua inglesa, "asiáticos" para os povos daquele continente destinados a gravitar mais ou menos proximamente na órbita da China, com exceção do Japão, tão "ocidentalizado" e da Índia, "mundo árabe", "povos africanos" e "América Latina". Tudo isso confluindo, apesar das sérias divergências e conflitos, para uma espécie de grande república mundial que parece ser o ideal almejado pelo concerto das nações e seus órgãos de representação do gênero ONU.



A verdade é que essa tendência aglutinante mundial não se manifesta em ritmo uniforme nem atinge com a mesma intensidade todas as nações e camadas populacionais que as constituem. Assim, as divergências e idiossincrasias locais ainda estão presentes nesse mundo globalizado de forma muito característica e pertinaz e mesmo esses grandes grupamentos citados constituem-se, na prática, em grandes "colchas de retalhos" nacionais, mais ou menos bem costuradas...



A já antiga afirmação "pense globalmente, aja localmente" continua válida e representando a atitude mais sensata a ser tomada por empresas e negociadores atuantes no mercado global. Assim, recomenda-se que três regras básicas façam parte da formação de executivos e negociadores de atuação internacional:

Conheça o mais profundamente que puder a história, inclusive a mais recente e as características da nação de seu parceiro de negociação. Aspectos culturais, pontos fortes para serem valorizados, pontos negativos para não serem trazidos à baila, contribuições universais. Não fale de seu próprio país e suas características a não ser quando convidado e evite valorizar aspectos de sua cultura, mesmo implicitamente, em relação à de seus parceiros.



Conheça o mais profundamente que puder seus costumes, regras sociais e hábitos de convivência. Principalmente em viagem, considere-se um "hóspede" que deve agradar seu anfitrião e adaptar-se a seus costumes e tradições de cortesia. É preciso lembrar sempre que o "outro" nunca é uma repetição de nós mesmos e que a alteridade tem de ser respeitada justamente em suas características diferenciais. Respeite sempre os horários, mesmo que o outro não o faça e programe bem sua agenda, adaptando-se à conveniência de seus parceiros. E não se esqueça, não é só você que deve adaptar-se, sua maneira de negociar e os produtos e serviços oferecidos provavelmente terão, também, que ser revistos à luz dos costumes e preferências locais.



Evite, mesmo nos momentos mais informais, temas polêmicos como política local (nunca!), internacional, religião, costumes locais que lhe pareçam "exóticos", feminismo, moral sexual e diferenças nos hábitos de cortesia. Respeite os costumes e o ritmo próprio na negociação com seu parceiro ou parceiros, mesmo que lhe pareça ineficaz ou pouco produtivo de acordo com os seus parâmetros. Provavelmente ela estará pensando o mesmo de seus métodos e suficientemente educado para não comentar. Evite as piadas e esqueça que o sarcasmo e a ironia existem. Diferenças de senso de humor podem causar estragos irreparáveis.

O "global" pode se superpor ao "local", mas raramente o sufoca. Quem pensaria, 30 anos atrás, que a culinária japonesa, tão contrária aos hábitos alimentares brasileiros se difundiria em nosso país a ponto de ser sucesso de norte a sul e tornar-se popular na classe média? No entanto, a esmagadora maioria dos brasileiros não se sente ainda disposta a trocar um vatapá ou um lombo à mineira com tutu por um combinado de sushi e sashimi...

Pão de Açúcar e Casas Bahia concluem acordo de fusão ( Estudo de Caso )

Agora, os ativos foram reavaliados e a rede de Abílio Diniz concordou em fazer uma capitalização adicional de até R$ 700 milhões
02/07/2010 | 08:46 | REUTERS

Após mais de seis meses de negociações, o Grupo Pão de Açúcar anunciou nesta sexta-feira (2) ter assinado junto à Casas Bahia um aditivo ao acordo de fusão firmado em dezembro passado, estabelecendo os termos para dar prosseguimento à associação.
Ao solicitar a revisão do acordo, em abril, por se sentir prejudicada, a família Klein apontava o valor do seu patrimônio como um dos principais pontos a serem reformulados.
• Pão de Açúcar aproxima-se de acordo com Casas BahiaPão de Açúcar vai colocar quase R$ 1 bilhão nas Casas Bahia, diz jornalPão de Açúcar mira classe C, avança para Nordeste e Centro-oesteDe acordo com os termos do documento de "cisão parcial", divulgado nesta sexta-feira, as operações da Casas Bahia serão integradas à Globex (Ponto Frio) --adquirida pelo Pão de Açúcar em junho de 2009-- e às lojas Extra-Eletro do conglomerado do empresário Abílio Diniz, formando a Nova Casas Bahia, que concentrará as operações de bens duráveis.
"Os sócios de Casa Bahia farão com que Casa Bahia e Nova Casa Bahia celebrem contratos de locação de imóveis operacionais de propriedade de Casa Bahia, que serão ocupados pela Nova Casa Bahia para o desenvolvimento das atividades que a esta foram transferidas", segundo o documento.
Durante os três primeiros anos de vigência dos contratos de locação o valor do aluguel dos imóveis --que permanecerão sob controle da família Klein-- será fixo, no valor anual total de 140 milhões de reais.
A partir do quarto ano de vigência dos contratos, o valor do aluguel dos imóveis em que estão instaladas as lojas, que corresponde a cerca de 70 milhões de reais, será o maior valor apurado entre o valor fixo corrigido pelo IPCA e o valor correspondente à aplicação de determinado percentual sobre o faturamento bruto.
Globex
O novo acordo firmado entre as empresas prevê ainda uma proposta de aumento de capital da Globex de pelo menos 689,8 milhões de reais, por meio da emissão de novas ações.
Em cerca de um mês, os acionistas votarão em assembleia a aprovação da incorporação da totalidade das ações de emissão da Nova Casa Bahia pela Globex.
Após a conclusão da transação, a família Klein deterá 47 por cento do capital de Globex, enquanto o Grupo Pão de Açúcar ficará com pelo menos 52 por cento das ações.
De acordo com os termos do acordo preliminar, assinado em dezembro, o Pão de Açúcar teria 50 por cento das ações ordinárias da Globex mais uma, enquanto os donos das Casas Bahia ficariam com 49 por cento do capital votante.
Outro ponto de divergência entre as companhias envolvia o prazo para que os Klein pudessem se desfazer das ações da nova empresa constituída.
Conforme o acordo revisto, as partes envolvidas não poderão vender ou transferir as ações de emissão da Globex durante dois anos a partir da assinatura do acordo, exceto no caso de oferta pública de ações.
"A partir do 25o mês, as partes estarão livres para negociar as ações de emissão de Globex... qualquer venda de ações de emissão de Globex de titularidade dos sócios de Casa Bahia que exceda 3 por cento do capital social total da Globex apenas poderá ser realizada por meio de oferta pública ou em bloco", acrescenta o texto.
Controle
A partir da assinatura do acordo de acionistas, o Grupo Pão de Açúcar terá direto a eleger a maioria dos membros do Conselho de Administração da Globex, enquanto a Casas Bahia terá participação equivalente ao seu percentual no capital da companhia.
"Caberá aos sócios de Casa Bahia indicar, pelo menos, dois membros do Conselho de Administração de Globex enquanto forem titulares de, no mínimo, 20 por cento das ações vinculadas ao Acordo de Acionistas", afirma o documento.
Ainda segundo o acordo, o cargo de diretor presidente da Globex será ocupado por Raphael Klein.
A incorporação das companhias deve ser concluída em cerca de 120 dias, de acordo com o novo acordo firmado e, segundo o Grupo Pão de Açúcar, as sinergias poderão ser capturadas "desde já".
O Grupo Pão de Açúcar anunciou em dezembro do ano passado acordo para comprar o controle da Casas Bahia, em uma transação sem desembolso de dinheiro para reforçar sua presença no varejo brasileiro.
A expectativa era que o negócio fosse concluído em até 120 dias e gerasse sinergias de 2 bilhões de reais.
Porém, em abril, o Pão de Açúcar informou que a Casas Bahia havia manifestado a intenção de rever a associação e que ambas as empresas continuariam em discussões com vistas a um entendimento.
Somando-se supermercados e hipermercados do Pão de Açúcar, o grupo varejista incluindo Casas Bahia teria mais de 1.500 lojas em todo o Brasil, com vendas superiores ao faturamento combinado dos dois rivais mais próximos, Carrefour e Walmart.

Assinou, mas não gostou ( Estudo de Caso )

Revista Exame 05/05/2010

Menos de cinco meses após acertar a associação entre casas bahia e pão de açúcar, Michael Klein decidiu rever o negócio - em entrevista exclusiva a exame, ele explica por quê

Alexandre Battibugli
Klein e Abilio Diniz no dia do anúncio da associação: a disputa pode parar num tribunal de arbitragem

Por Tiago Lethbridge | 28.04.2010 | 10h05
No dia 4 de dezembro do ano passado, quando anunciou a união entre os dois maiores varejistas de eletrodomésticos do país, a Casas Bahia e o Ponto Frio, o empresário paulista Abilio Diniz parecia entusiasmado, e com razão. Em menos de seis meses, e com apenas dois movimentos, ele havia se tornado líder num setor em que seu Grupo Pão de Açúcar era irrelevante. Primeiro, comprou o controle do Ponto Frio em junho. Depois, assinou o acordo com a Casas Bahia. Pelo que foi divulgado na época, a família Klein assumiria 49% da nova empresa. Abilio e o Pão de Açúcar ficariam com 51%. "Isso é um jogo de ganha-ganha-ganha, não só para as empresas mas também para seus controladores", disse Abilio durante a coletiva. A seu lado na mesa, no entanto, Michael Klein já tinha motivos para pensar de forma diferente. Filho primogênito de Samuel Klein, o imigrante polonês que fundou a Casas Bahia, 57 anos atrás, Michael havia sido o principal responsável por negociar a associação com os Diniz. Naquele dia, as ações do Pão de Açúcar na bolsa tiveram valorização de quase 10%. Os investidores, normalmente desconfiados de fusões e aquisições, davam um sinal inequívoco: se o negócio havia sido muito bom para alguém, esse alguém não era Michael Klein.
A transação anunciada em dezembro, que tinha como objetivo juntar os Klein e os Diniz num só time, acabou colocando as duas famílias mais poderosas do varejo brasileiro em campos opostos. Em sigilo, os dois lados passaram a defender interesses distintos logo após o anúncio do negócio. Insatisfeitos com o acordo que eles mesmos assinaram, os Klein tentavam mudar a estrutura da parceria; Abilio lutava para mantê-la o mais perto possível do acordo original. As negociações cozinharam em banho-maria até o dia 12 de abril, quando o Portal EXAME revelou, com exclusividade, que os Klein queriam rever o contrato original. Nos bastidores, o dia 12 foi marcado também por uma radical mudança de postura dos Klein. Numa reunião na sede da Casas Bahia, em São Caetano do Sul, no ABC paulista, Samuel disse a Abilio que gostaria de desfazer o negócio. Em paralelo, seus advogados enviaram ao Pão de Açúcar uma notificação, documento legal que inicia uma contagem de 30 dias necessária para que uma das partes possa recorrer aos tribunais de arbitragem para a resolução de conflitos. O recado era cristalino - caso Abilio não cedesse, o maior negócio da história do varejo brasileiro poderia se transformar numa batalha jurídica. No dia do fechamento desta edição, as negociações entre os Klein e Abilio Diniz avançavam. Havia, nas palavras de um executivo envolvido, mais de 50% de chance de terminarem de forma amigável. Mas nada garante que a disputa em torno do contrato acabará bem. Os envolvidos já se preparam para enfrentar o outro cenário possível, a ida do caso aos tribunais. Segundo EXAME apurou, os Klein não descartam adotar uma postura ainda mais belicosa. Estudam levar o Pão de Açúcar à Justiça comum, sob alegação de estelionato (o famoso artigo 171 do Código Penal) - as avaliações são preliminares, mas criminalistas já foram consultados. Ou seja, o que já está ruim pode ficar ainda pior.
Embora tenha se tornado pública, a disputa entre Casas Bahia e Pão de Açúcar ainda é repleta de mistérios. Os principais se referem à surpreendente conduta dos Klein. Por que eles assinaram um acordo que hoje consideram tão prejudicial? O que justifica o desejo de desfazer o negócio? Para tentar esclarecer essas dúvidas, EXAME ouviu Michael Klein. Foi a primeira e única entrevista concedida por ele sobre o imbróglio com o Pão de Açúcar. Cercado por assessores e advogados, Michael mediu as palavras, mas suas respostas ajudam a entender os motivos da briga com Abilio Diniz. Embora não fale disso abertamente, um de seus principais objetivos parece ser desfazer a percepção de que vendeu sua empresa para o Pão de Açúcar. "Eu não passei a Casas Bahia, para a frente", afirma, ciente de que seus sócios têm um ponto de vista diferente. Segundo ele, os problemas começaram já no primeiro dia, no fato relevante enviado pelo Pão de Açúcar à Comissão de Valores Mobiliários (CVM). O documento afirma que a Casas Bahia. transferiu à nova empresa uma dívida de 950 milhões de reais - segundo Michael, essa dívida nunca existiu. "No fato relevante, houve o primeiro erro deles", diz. "Eu não entrei com dívida nenhuma. Não sei de onde eles tiraram aquilo." A menção à dívida criou a impressão de que a empresa estava à beira de um colapso e que a transação teria sido uma espécie de resgate disfarçado. Procurado, o Pão de Açúcar preferiu não se manifestar oficialmente sobre o assunto.
No centro da controvérsia entre a família Klein e Abilio Diniz está um contrato de 29 páginas assinado no início da manhã de 4 de dezembro. Para os assessores dos Klein, o contrato é lesivo à Casas Bahia. Eles elencam uma série de razões para chegar a essa conclusão. Entre elas está o fato de a união do Ponto Frio com a Casas Bahia ter sido feita com critérios financeiros desiguais para os dois lados. A apuração do valor de mercado do Ponto Frio, teria usado o preço de suas ações na bolsa como referência. Já o valor da Casas Bahia, uma empresa fechada, foi calculado tendo como base seu valor contábil (em resumo, a soma de seus ativos). A alegação da equipe dos Klein é que o valor de mercado de uma empresa saudável é quase sempre superior a seu valor contábil, e deve ser calculado tendo como base outros indicadores, como a geração de caixa, e não o valor dos ativos. Segundo as contas da equipe da Casas Bahia, a diferença de critérios representou um prejuízo de cerca de 2 bilhões de reais aos Klein. Ainda de acordo com esses executivos, uma série de termos acertados verbalmente com Abilio Diniz, entre eles uma garantia de que os Klein continuariam mandando na nova empresa - mesmo sem a maioria no conselho de administração, que é controlado pelo Pão de Açúcar -, não apareceu na versão final do documento. "O contrato não reflete tudo o que foi negociado pelos controladores dos dois grupos", diz Michael Klein.

De todos os aspectos pitorescos da briga, nenhum é tão espantoso quanto a conclusão de que a família Klein padeceu de altos graus de ingenuidade na negociação com Abilio Diniz. Eles são, afinal de contas, os controladores do varejista que estraçalhou cada um de seus rivais nas últimas duas décadas e que acabou, assim, tornando-se uma das empresas mais poderosas do país. Por que os Klein assinaram o contrato se ele era tão prejudicial e não traduzia o que havia sido combinado? Aqui, as versões de cada um dos lados divergem. Um aspecto comum a ambas é o fato de que, originalmente, o negócio não seria anunciado no dia 4 de dezembro, mas foi antecipado devido a um pedido de explicações da Bovespa no início daquele mês (os papéis do Ponto Frio. disparavam na bolsa, num forte indício de vazamento). Fora isso, tudo é diferente.
Segundo executivos ligados ao Pão de Açúcar, o advogado Syllas Tozzini, contratado pelas duas empresas para redigir o contrato, leu o documento na madrugada do dia 4 de dezembro para os Klein, que decidiram ir adiante com o negócio - que já havia sido amplamente discutido e estava maduro. A versão difundida pelo lado da Casas Bahia é diferente. Abilio, que estava voando para a França para comunicar a transação a seus sócios da rede de varejo Casino, voltou no meio do caminho e pediu aos Klein que assinassem o que tinham em mãos, mesmo que o contrato estivesse longe de ser concluído e fosse sabidamente imperfeito. Para convencê-los a ir em frente, Abilio teria prometido corrigir o contrato depois. Sua posterior relutância em cumprir a promessa teria, então, desencadeado a confusão.
Seja qual for a versão que mais se aproxima da realidade, o fato é que, para os Klein, os tempos de ingenuidade ficaram para trás. Para rediscutir o contrato, eles contrataram um batalhão de advogados e banqueiros de investimento. Mais de 30 assessores externos participam das discussões pelo lado da Casas Bahia, um número que chama ainda mais a atenção se contrastado com a completa ausência de assessores exclusivos na primeira negociação (do lado do Pão de Açúcar estava, e ainda está, o banqueiro Pércio de Souza, fundador da butique de investimento Estáter e um dos mais conceituados negociadores do país). Mais do que discutir se o contrato é bom ou não para os Klein, os assessores da Casas Bahia. atacam sua validade. Para eles, o documento assinado em dezembro não passa de um "pré-contrato" vago, insuficiente para criar uma nova empresa (o Pão de Açúcar o considera "válido e perfeitamente eficaz"). Apesar da total diferença de ponto de vista, Abilio Diniz decidiu sentar-se à mesa para negociar. "O Pão de Açúcar tem muito mais a perder com uma briga do que os Klein", diz um banqueiro de investimento que conhece as duas empresas. No dia em que as negociações foram confirmadas, as ações do Pão de Açúcar caíram 5% na bolsa de São Paulo. Segundo um alto executivo que acompanhou todas as discussões pelo lado dos Diniz, o contrato original era tão bom para o Pão de Açúcar que ainda vale a pena perder um pouco de dinheiro e poder para manter o negócio vivo.
É exatamente o que vem acontecendo. Segundo executivos que participam das conversas, o Pão de Açúcar já cedeu em alguns pontos, entre eles o direito a veto em questões como aquisição de outras empresas e mudanças na política de dividendos da companhia. Há, no entanto, alguns pontos-chave que ainda não foram definidos. Um dos principais é a conta do prejuízo que os Klein teriam levado no primeiro contrato. Segundo EXAME apurou, o Pão de Açúcar já aceitou aumentar sua contribuição em ativos à nova empresa, mas a quantia exata ainda precisa ser estabelecida (quando as negociações ficaram mais duras, em meados de abril, os Klein chegaram a pedir um cheque que compensasse o prejuízo). Outro ponto em aberto é a definição de como será estruturada uma possível venda de parte das ações nas mãos dos Klein. Como o Ponto Frio tem baixíssima liquidez na bolsa, a venda de participações é difícil - por isso, os Klein querem estabelecer uma data-limite para que o Pão de Açúcar faça uma emissão de ações da nova empresa, o que abriria a porta para a venda. "Nós não queremos sair em dois, três ou quatro anos", diz Michael Klein. "Queremos apenas que essa empresa tenha liquidez no mercado."
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Pergunte aos envolvidos qual é o melhor desfecho possível para essa disputa e a resposta será sempre a mesma: uma saída negociada. O que torna a situação imponderável, segundo executivos que participam das negociações, é que ninguém parece entender o que exatamente os Klein querem desta vez - em outras palavras, em que ponto eles estarão dispostos a apertar a mão de Abilio de novo. Nas palavras de um interlocutor dos Klein: "Aparentemente, o Michael não quer apenas fazer um bom negócio, mas também ser reconhecido como alguém que fez um bom negócio e consertou os erros da transação anterior. Isso faz toda a diferença". Para Michael, os poucos meses de sociedade deram um colorido todo especial ao velho ditado imortalizado por seu pai - "Quem tem sócio tem patrão". Do lado da Casas Bahia, é comum ouvir termos como "humilhação" e "rainha da Inglaterra" para descrever os primeiros meses de convivência entre Abilio e os Klein. Michael teria ficado incomodado com o tratamento dispensado a ele por Abilio. Na primeira visita dos dois ao Cade, órgão governamental de defesa da concorrência, Abilio teria apresentado os conselheiros a Michael (que julgava dispensar apresentações). Segundo um interlocutor dos acionistas da Casas Bahia, esse conjunto de fatores pode colaborar para que a decisão mais racional do ponto de vista dos negócios não seja, necessariamente, a mais provável.
Por outro lado, a ida à arbitragem pode ser algo extremamente desgastante. Abilio Diniz passou por uma experiência dessas recentemente. Em 2003, o Pão de Açúcar comprou metade do capital da rede carioca Sendas, fundada pelo empresário Arthur Sendas. Dois anos depois, Sendas recorreu à arbitragem para obrigar o Pão de Açúcar a comprar o resto das ações do grupo por 700 milhões de reais. A disputa durou três anos, até ser vencida por Abilio - no período, no entanto, a operação carioca se tornou uma fonte contínua e segura de tormento para ele. Eleve essa dor de cabeça à enésima potência e é possível imaginar a confusão que uma ida dos Klein à arbitragem poderia causar. Juntos, Casas Bahia e Ponto Frio são o maior anunciante do país, faturam cerca de 18 bilhões de reais, empregam quase 70 000 pessoas e são os maiores clientes de uma miríade de fornecedores. Uma longa disputa nos tribunais, como mostra o caso Sendas, pode trazer efeitos nocivos à gestão e aos resultados. Caso a disputa vá para arbitragem, um dos cenários possíveis é uma acareação entre Abilio e Michael Klein para tentar definir o que aconteceu na já famosa madrugada do dia 4 de dezembro. "Imaginar o que pode acontecer caso a disputa vá para a arbitragem é o melhor incentivo que os dois lados têm para fechar um acordo", diz um executivo que acompanha as discussões. Desfazer o negócio significaria, ainda, enfrentar sozinho uma concorrência fortalecida. Em 2010, a fusão entre a Ricardo Eletro e a Insinuante criou um grupo com faturamento de 5 bilhões de reais. Em março, o Magazine Luiza, presidido por Luiza Helena Trajano, cresceu 43%. A concorrência, como se vê, não assistirá passivamente a uma possível briga jurídica entre os Klein e os Diniz.
A pergunta que fica é: há clima para manter de pé uma sociedade após a confusão causada pela renegociação do contrato? Nos últimos três anos, Abilio e os Klein protagonizaram algumas idas e vindas. Em 2007, o Pão de Açúcar negociou a compra da Casas Bahia. (os executivos da empresa apelidaram o projeto secreto de "Big One"), mas as conversas sofreram uma reviravolta quando os dois lados estavam se preparando para aprofundar as negociações - os Klein desistiram. No ano passado, quando foi divulgada a saída de Saul Klein, irmão de Michael, da sociedade, Abilio sentiu que era hora de ressuscitar o projeto "Big One" (que foi rebatizado de BOB, ou "Big One Bahia"). Tudo caminhou bem, até que, após o anúncio de dezembro, deu no que deu. Dados os interesses envolvidos na busca de um acordo, porém, não convém duvidar da hipótese de Abilio e Michael Klein aparecerem sorrindo juntos mais uma vez. "Ninguém está arrependido", diz Klein, para quem a união entre as empresas continua fazendo sentido. "A gente começou uma coisa e eu quero que ela acabe da maneira correta." Só falta, portanto, aquele detalhe - que a família Klein e Abilio Diniz decidam qual é a forma correta de terminar essa história.
O SORRISO DUROU POUCO
MENOS DE CINCO MESES APÓS SEU ANÚNCIO, EM DEZEMBRO, A ASSOCIAÇÃO ENTRE CASAS BAHIA E PÃO DE AÇÚCAR ESTÁ EM RISCO. ABAIXO, OS PONTOS DE CONFLITO
VALOR DA TRANSAÇÃO
COMO É: A Casas Bahia entrou com ativos avaliados em 1,297 bilhão de reais. O Ponto Frio, com 1,350 bilhão
O QUE QUEREM OS KLEIN: Por considerar baixo o valor atribuído a seus ativos, eles querem recalcular toda a estrutura financeira do negócio
CONTROLE DA EMPRESA
COMO É: O Pão de Açúcar tem maioria no conselho de administração e, assim, comanda a empresa
O QUE QUEREM OS KLEIN: Aumentar seu poder na nova empresa - obtendo, por exemplo, o direito de vetar iniciativas defendidas pelo Pão de Açúcar
ALUGUEL DOS IMÓVEIS
COMO É: Ficou acordado que a família Klein receberá 130 milhões de reais por ano por seus imóveis
O QUE QUEREM OS KLEIN: Que os 130 milhões sejam um piso - eles querem atrelar o valor dos aluguéis à evolução do faturamento da rede
VENDA DAS AÇÕES
COMO É: A família Klein é acionista minoritária de uma empresa com pouca liquidez na bolsa
O QUE QUEREM OS KLEIN: Eles defendem que o Pão de Açúcar se comprometa a fazer uma emissão de ações para facilitar uma eventual saída
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Patrick Murphy Talks about Tylenol Case

CASO TYLENOL: UM (BOM) EXEMPLO DE RP

Por Mario de Moraes

No Brasil, atualmente, os empresários mais esclarecidos já estão dando do devido valor ao setor de Relações Públicas de suas empresa. Eles não desconhecem que, em situações críticas, quando tudo parece conspirar contra a imagem de suas companhias, é a turma de RP que é chamada para apagar o incêndio.

Países mais adiantados nesse setor, como os Estados Unidos, há muito entenderam esse conceito. E existem inúmeros exemplos que demonstram como é importante a atuação dos profissionais de RP, quando chamados a resolver situações aparentemente catastróficas.

Como no famoso "caso Tylenol", considerado um dos melhores exemplos nesse sentido. Através de uma acertada e rápida política de marketing, com ênfase em estratégias de RP, foi possível, naquela ocasião, superar uma situação calamitosa.

O CASO
Tudo teve início no dia 29 de setembro de 1982, agravando-se no dia seguinte, quando circularam por todos os Estados Unidos alarmante notícias de que três pessoas (esse número, mais tarde, subiria para sete), que moravam num subúrbio de Chicago, tinha morrido envenenadas com cianeto, após a ingestão de cápsulas do produto Tylenol Extra-Forte.

Na ocasião, esse medicamento, em forma de cápsulas e comprimidos, representava 35% do mercado norte-americano de analgésicos para adultos vendidos em balcão, com vendas anuais de US$ 450 milhões, contribuindo com mais de 15% dos lucros da empresa fabricante. Isto num mercado cujo total de vendas alcançava US$ 1,3 bilhões.

Quase imediatamente o produto Tylenol passou, de forma muito negativa, às principais manchetes dos jornais e dos noticiários de rádio e televisão.

Apanhada de surpresa, a direção da McNeil Consumer Products Company, subsidiária da Johnson & Johnson e fabricante do Tylenol, reuniu-se com os mais altos executivos desta empresa para tomarem as primeiras e urgentes providências.

As explicações iniciais, dadas à imprensa, foram de que o produto tinha saído criminosamente adulterado, a Johnson & Johnson, no caso, passando de culpada a vítima. No dia 2 de outubro, porém, repórteres mais atilados divulgavam que o cianeto era usado como agente analítico para testar o Tylenol, nos estágios de matéria-prima e no produto final, o que poderia botar abaixo aquela informação, principalmente porque a direção da J&J afirmara que o cianeto não entrava a fabricação do seu analgésico.

Ficava, portanto, uma dúvida junto ao público consumidor: as mortes por envenenamento teriam sido motivadas pela contaminação de cianeto, quando da produção do Tylenol?

Chegara, portanto, a hora de uma grande decisão: abrir totalmente as portas da empresa para os jornalistas que como abelhas num vespeiro, rondava os gabinetes dos principais executivos da Johnson & Johnson, ou tentar livrar-se do problema através de imaginosos artifícios? Aqui damos a palavra a Lawrence G. Foster, na época vice-presidente de RP da J&J: "A primeira decisão de RP, tomada imediatamente e com apoio total da direção da empresa, foi cooperar inteiramente com os veículos de comunicação. A imprensa foi autorizada a alertar o público sobre o perigo. Mais tarde verificou-se que nenhuma reunião havia sido convocada para tomar essa importante decisão. Os envenenamentos pediam ação imediata para proteger o consumidor e não houve a menor hesitação da empresa em se manter transparente e à disposição da imprensa".

Logo após o início da crise alguém sugerira que a Johnson & Johnson deveria simplesmente tirar o corpo fora e jogar toda a culpa do sucedido em cima de sua subsidiária, a pouco poderosa McNeil Consumer Procuts Company, que teria menos a perder. Essa sugestão foi logo afastada pela direção de J&J, não só por não ser ética, como porque, se o fizessem, naturalmente levariam à ruína a McNeil. A poderosa Johnson & Johnson, com uma firme tradição de credibilidade junto ao público, é que devia assumir todos os ônus do problema.

A VÍTIMA ERA A J&J
Era preciso, logo de cara, explicar à imprensa que os componentes do cianeto, causador dos envenenamentos, só eram utilizados nos laboratórios da McNeil para realização de testes, mas não na produção do Tylenol. E esclarecer que a fabricação do analgésico era feita em edifícios separados dos laboratórios.

Essa explicação foi dada, sendo muito bem aceita pelos jornalistas que cobriam o assunto. Isto ficou comprovado, por exemplo, quando Jam Ritter, repórter do Chicago Sun Times, especialista em consumo de mercadorias, o primeiro a telefonar para a direção da J&J pedindo explicações (a J&J recebeu cerca de 2.500 telefonemas da imprensa, durante a crise) escreveu: "Era óbvio, quase desde o início que a J&J era vítima".

E comprovando a confiança que a Johnson & Johnson merecia, o setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis.

Desde logo a direção da Johnson & Johnson compreendeu que era necessários colocar especialistas à frente do problema, formando um comitê de estratégia de RP, com sete membros, comandados pelo presidente da empresa, James E. Burke. Nesse comitê foi incluído um executivo de RP e um representante da Burson Marsteller (uma das maiores empresas de RP dos Estados Unidos), detentora da conta do Tylenol.

Esse grupo, durante todo o período da crise, reunia-se duas vezes por dia, quando estudava e procurava resolver todos os problemas que iam surgindo. E nisso levaram seis semanas, até que tudo foi esclarecido e as coisas foram voltando ao normal.

A principal preocupação, desde logo, foi quanto à segurança de 100 milhões de americanos consumidores de Tylenol, embora o problema, aparentemente, estivesse circunscrito ao Estado Illinois, principalmente aos arredores de Chicago. Era preciso não esquecer, também, que qualquer atitude a ser tomada, precisava levar em conta os milhões de consumidores dos demais produtos da Johnson & Johnson (tampões, remédios, produtos para bebês, artigos de primeiros socorros, contraceptivos) e as futuras conseqüências junto ao mercado. Igualmente não podiam ser deixados de lado os seus 38 mil acionistas e 77 mil empregados, que poderiam ser afetados.

Durante o período mais crucial da crise, a cotação das ações da companhia caiu sete pontos e a participação do Tylenol no mercado de analgésicos despencou rapidamente 87 por cento.

Alguns especialistas, como Jerry Della Femina, presidente do conselho da Della Femina, Travisano & Parterns Inc., uma agência de publicidade de Nova Iorque, chegaram mesmo a declarar que o Tylenol estava acabado.

A primeira sugestão foi a de retirar o Tylenol apenas das áreas mais afetadas pelas mortes dos consumidores. Mas o comitê resolveu recolher todo o produto existente no mercado norte-americano, totalizando 31 milhões de vidros do analgésico, com um prejuízo de US$ 50 milhões. Nesse momento a participação do Tylenol no mercado estava em torno de sete por cento.

A retirada do produto não foi aceita por todos. A polícia de Chicago e o FBI, que vinham desenvolvendo uma ampla investigação, com a participação de 150 agentes, checando e examinando o produto nas prateleiras à procura de provas de sua adulteração, ou com a esperança de agarrar os criminosos em flagrante, foram contrários àquela medida, uma vez que achavam que, dessa forma, dificilmente pegariam os culpados.

A Food and Drug Administration – FDA, entidade que controla todos os medicamentos nos Estados Unidos, também ficou temerosa de que a retirada do Tylenol pudesse aumentar o pânico.

Para a J&J, porém, a segurança do público estava em primeiro lugar.

INVESTINDO EM PROPAGANDA
No dia 1º de outubro, logo no início da crise, a J&J decidiu retirar toda a propaganda do Tylenol da televisão, do rádio e da mídia impressa. Mais tarde, no entanto, raciocinando melhor, o seu comitê de estratégia de RP, com o apoio da presidência da Johnson & Johnson, resolveu investir fundo na divulgação da verdade dos fatos e na defesa de seu produto, nisso empregando cerca de US$ 100 milhões nas mais diversas mídias.

Nessa intensa ofensiva, o presidente da J&J, James E. Burke, não se furtou, inclusive, a aparecer nos principais programas nacionais de televisão, como o Phil Donahue Show, e permitiu que as equipes de Mike Wallace e do famoso 60 Minutes filmassem uma reunião do comitê (alguns diretores da J&J foram contrários a essa abertura, considerando-a exagerada, mas o presidente Burke ganhou a parada, com o apoio de experts no assunto, como a turma da Burson Marsteller).

Enquanto os técnicos da J&J preparavam uma nova e mais segura embalagem para o Tylenol, capaz de evitar futuras adulterações, o presidente da J&J aparecia numa teleconferência (cujo custo foi de US$ 400 mil) exibida pela TV em 30 cidades americanas e vista por milhões de pessoas. Nessa entrevista, James E. Burke falava na reintrodução das cápsulas e comprimidos de Tylenol no mercado, agora com total segurança, através de uma embalagem triplamente selada.

Para Lawrence G. Foster, vice-presidente de RP da J&J a transmissão da teleconferência, realizada no dia 19 de dezembro, "foi mais positiva do que eu pensava".

Mike Wallace, um jornalista dos mais polêmicos, capaz de embaraçar, com suas maliciosas perguntas, os mais astutos empresários, cumprimentou o presidente da J&J, após o seu programa declarando: "Há apenas algumas semanas, especialistas em negócios estavam teorizando que o Tylenol havia acabado. Hoje eles vêem os homens que dirigem a J&J usarem os fatos, a imprensa e muito dinheiro de um jeito que confunde os agoureiros. Em lugar de se fechar, a J&J se aproximou e tem controlado a situação para que não haja suspeitas sobre o desastre".

Quanto aos veículos de comunicação, Mr. Foster comentou: "Nunca vi a imprensa cobrir um caso com tanta compreensão. Acho que houve uma empatia. A coisa mais importante foi que eles observaram que eles observaram que aqui temos um negócio responsável".

E mais adiante: "Não se pode separar o lado humano da imprensa do seu lado de consumidor. Os repórteres não foram pegos só profissionalmente, mas também como pessoas. E foi assim que eles responderam".

A VOLTA POR CIMA
Assim que a nova embalagem das cápsulas e comprimidos de Tylenol ficou pronta e os produtos foram novamente colocados no mercado, verificou-se que os seus consumidores respondiam muito favoravelmente à sua reintrodução. Isto, segundo a direção de RP da J&J, devido a três fatores primordiais:

ficara provado que os envenenamentos tinham atingido um produto inocente;

o Tylenol era o produto preferido dos americanos no mercado de analgésicos;

a J&J agira com muita responsabilidade durante toda a crise.


Uma pesquisa, realizada pela Young and Rubican, duas semanas após as mortes iniciais, havia demonstrado que 93% do público americano acreditavam que aquele tipo de problema podia ocorrer com qualquer produto em cápsula, e que o fabricante não devia ser acusado por isso.

Além disso, a Johnson & Johnson utilizou a crise como uma nova oportunidade de marketing, sendo a primeira indústria do ramo, depois da retirada do produto do mercado, a responder aos anseios populares por embalagem mais resistentes à adulteração e às novas regulamentações da Food and Drug Administration.

Em pouco tempo, o novo Tylenol recuperava 65 por cento de suas vendas anteriores à crise.

Logo após a volta triunfal do analgésico, em nova embalagem, Mr. Foster, através de um release, agradecia à imprensa: "Tenho a oportunidade de agradecê-los pela cobertura justa e equilibrada, desde o início, que deram a este caso".

E a direção de RP da J&J fez questão (talvez para um trabalho futuro) de anotar todos os nomes e endereços dos jornalistas que contataram a empresa durante o caso Tylenol, colocando-os num arquivo especial. "Tudo o que foi feito focaliza o lado bom das relações públicas e da responsabilidade social", declarou Mr. Foster, acrescentando: "É bom trabalhar numa organização que reconhece o valor das relações públicas e cuja direção é altamente respeitada pelo senso de responsabilidade diante da comunidade".

Finalmente, James H. Dowling, presidente da Burson-Marsteller, que foi um dos poucos, de fora da J&J, a ser convidado a participar das reuniões de estratégia, disse que a grande lição a extrair desse caso "é saber que se pode superar as más notícias, e que é possível vencer uma crise e erguer-se novamente".

E completou: "O que se deve aprender do caso Tylenol é que sempre vale a pena tomar a decisão correta em prol de uma causa justa, porque, mais cedo ou mais tarde, será preciso agir assim, já que o público vai cobrar uma atitude digna da empresa".

A despeito de uma sobretaxa de 27 por cento por ação, como resultado da retirada do Tylenol do mercado, a Johnson & Johnson terminou o ano de 1982 com uma renda liquida de US$ 5.76 bilhões, contra US$ 2.51 por ação e vendas de US$ 5,4 bilhões em 1981.

Case Credo Johnson & Johnson: Histórias e informações sobre a empresa

Elaborado em 1943, o Nosso Credo possuía uma visão de futuro, contemplando aspectos que não estavam correlacionados às abordagens e as escolas da época.
Os aspectos que não estavam correlacionados às abordagens da época estão contidos praticamente em todo o texto, trata-se de uma visão bem presente aos dias atuais, a começar pelo primeiro parágrafo onde a organização assume responsabilidade com seus empregados, considerando sua individualidade, respeito à dignidade, e reconhecimento de méritos de cada um. Expressa também cooperação com seus empregados e seus familiares, incentivando a liberdade e uma maior participação através de sugestões e reclamações.
O exposto no quarto parágrafo considero que ainda seja uma visão de futuro, pois não está completamente assimilado por muitas organizações, trata-se responsabilidade perante as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial. “Devemos ser bons cidadãos – apoiar boas obras sociais e de caridade e arcar com a nossa justa parcela de impostos. Devemos encorajar do desenvolvimento do civismo e a melhoria da saúde e da educação. Devemos manter em boa ordem as propriedades que temos o privilégio de usar, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais”.

VISÃO DE FUTURO - Atualização:
Essa costuma ser uma premissa básica do bom administrador. Neste sentido fiz algumas atualizações do credo da Johnson e Johnson, que implique numa visão de futuro. Reescrevi o documento em questão, incorporando alguns princípios dos paradigmas atuais das organizações.

NOSSO CREDO
Cemos que nossa primeira responsabilidade é para com o bem estar, higiene e saúde, com o alto grau de satisfação de todos os usuários / cliente que usam nossos produtos e serviços. Para atender suas necessidades, tudo o que fazemos deve ser de alta qualidade. Devemos constantemente nos esforçar para reduzir nossos custos, a fim de manter preços razoáveis. Os pedidos de nossos clientes devem ser pronta e corretamente atendidos. Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de auferir um lucro justo sendo socialmente responsáveis e solidários com os interesses da comunidade mundial agindo com ética e responsabilidade social.
Somos responsáveis para com nossos empregados, devemos mantê-los integrados e comprometidos como parte integrante do todo, homens e mulheres, que conosco trabalham em todo o mundo. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus méritos. Eles devem sentir-se seguros em seus empregos. A remuneração deve ser justa e adequada e o ambiente de trabalho limpo, e ordenado. Devemos ter em mente maneiras de ajudar nossos empregados a atender às suas responsabilidades familiares. Os empregados devem sentir-se livres para fazer sugestões e reclamações. Deve haver igual oportunidade de emprego, desenvolvimento e progresso para os qualificados.
Devemos ter uma administração competente, e nossas ações devem ser justas com ética e responsabilidade social.
Devemos fazer tudo pelo social. Somos responsáveis perante as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial. Devemos ser bons cidadãos – apoiar boas obras sociais e de caridade e arcar com a nossa justa parcela de impostos. Devemos encorajar do desenvolvimento do civismo e a melhoria da saúde e da educação. Devemos manter em boa ordem as propriedades que temos o privilégio de usar, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais.
Somos uma empresa por excelência, nossa responsabilidade é para com a hegemonia do interesse social, benefício dos clientes, funcionários e fornecedores. Os negócios devem proporcionar lucros adequados. Devemos experimentar novas idéias. Pesquisas devem ser levadas avante, programas inovadores desenvolvidos e os erros reparados.
Novas tecnologias de ponta devem ser adquiridas, novos produtos lançados. Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos. Ao operarmos de acordo com esses princípios, os acionistas devem receber justa recompensa.



Histórias e Informações Johnson & Johnson

Fonte: mundodasmarcas.blogspot.com ( http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/johnson-johnson-cuidando-da-gente.html#ixzz0rGMf9Vh0 )


Seus produtos são vistos em abundância dentro de residências, empresas, cenários de catástrofes, ambulâncias e principalmente hospitais. A JOHNSON & JOHNSON está presente em nossas vidas com inúmeros produtos como cirúrgico-hospitalares, de primeiros socorros, para higiene de crianças, produtos de higiene oral, farmacêuticos, de higiene feminina e outros destinados a manter a saúde e o bem-estar dos consumidores.
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A história
A Johnson&Johnson nasceu há mais de um século na pequena cidade de New Brunswick, estado de New Jersey. Era o ano de 1886 e os irmãos Robert, James e Edward Johnson montaram uma empresa com instalações modestas e apenas 14 empregados, localizada em uma antiga fábrica de papel de parede as margens do rio Raritan. A idéia era criar a primeira fábrica no mundo a produzir uma compressa cirúrgica asséptica, pronta para o uso, que reduzia a ameaça de infecção. Nesta época, as taxas de mortalidade no pós-operatório chegavam a 90% em alguns hospitais. E não era por acaso. Algodão comum, recolhido do chão das tecelagens, era utilizado durante as cirurgias. Os médicos muitas vezes vestiam um avental já sujo de sangue para operar um paciente. A compressa que a Johnson&Johnson criou foi baseada nas teorias então revolucionárias do cirurgião inglês Joseph Lister. Ele identificou a presença de germes no ar, que seriam a fonte de infecção nas salas de cirurgia. Robert Johnson se interessou pelas descobertas do cirurgião inglês e estudou uma aplicação prática para elas. Foi então que a Johnson&Johnson começou a fabricar compressas e a desenvolver novos processos de esterilização. No ano seguinte a empresa publicou seu primeiro catálogo de produtos contendo em 32 páginas itens como emplastros medicinais, suturas e roupas anti-sépticas para uso hospitalar.
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Começou a diversificar seus produtos com a introdução do famoso talco com emplastros medicinais em 1890. Este produto foi responsável pela entrada da empresa no segmento de cuidados pessoais para bebês quando as mães descobriram os efeitos suavizantes que o talco tinha na pele dos bebês. Ainda nesta década seguinte continuou a ampliação de sua linha de produtos com o lançamento da marca Johnson’s Baby (1893), que incluía o famoso talco (JOHNSON'S Baby Powder) e do fio-dental (1896). As primeiras referências a um “fio de seda encerado” para limpar a sujeira dos dentes e das gengivas datam de 1850. O produto só passou a ser produzido em Nylon durante a Segunda Guerra Mundial, pois a seda era destinada ao fabrico de pára-quedas. Mas o fio dental só ganharia força depois de ter sido lançado pela Johnson&Johnson. Foi ainda nesta época, que a empresa em resposta a tratamentos rápidos de ferimentos que ocorriam com funcionários das estradas de ferro americanas, introduziu no mercado o primeiro Kit de Primeiros-Socorros (First Aid Kit).
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Em paralelo a empresa desenvolveu compreensivos estudos nos métodos de primeiros-socorros que resultaram em lições e técnicas utilizadas nos dias de hoje nesta área. O envolvimento da JOHNSON & JOHNSON com o auxílio e suporte em grandes tragédias naturais começou em 1900, quando um devastador furacão na cidade de Gavelston, localizada no estado do Texas, matou mais de 6 mil pessoas e deixou outras milhares feridas. A empresa em resposta as necessidades de produtos medicinais para atender as vítimas, enviou emergencialmente uma enorme quantidade de produtos para o atendimento dos feridos. No ano seguinte a empresa publicou o Johnson's First Aid Manual, o primeiro livro didático e explicativo com técnicas e métodos aplicados nos primeiros-socorros a vítimas de acidentes e ferimentos. Ao comemorar 25 anos de fundação em 1911, a JOHNSON & JOHNSON era responsável por cerca de 90% da produção de algodão, gazes e bandagens no mundo todo. Em 1919, iniciou sua expansão internacional, com a abertura de uma filial no Canadá. Dois anos mais tarde, a empresa deu outro grande passo na diversificação de seus produtos, com o lançamento do Band-Aid, uma de suas criações mais usadas e conhecidas. Em 1924 a empresa inaugurou sua primeira filial na Europa na Grã Bretanha; e sua primeira filial em continente africano, na África do Sul em 1930.
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A empresa ingressa na área de planejamento familiar em 1937 com a formação da Ortho Products Division, divisão responsável pela produção e desenvolvimento de métodos contraceptivos. Em 1959, a empresa comprou no segmento farmacêutico com a aquisição do McNeil Laboratories, que posteriormente viria a produzir o Tylenol e lançá-lo ao consumidor em 1960; e do pequeno laboratório suíço Cilag Chemie. Pouco anos depois foi a vez do laboratório belga Janssen Pharmaceutica N.V., responsável pelo desenvolvimento de vários medicamentos como o anti-psicótico Haladol. Ao completar 75 anos de vida em 1962, a JOHNSON & JOHNSON era uma empresa global com 83 fábricas e 30 centros espalhados por 54 países. De 1989 à 1999, a JOHNSON & JOHNSON fez perto de 45 aquisições de empresas e linhas de produtos. Umas das importantes ocorreu em 1994 com a compra da marca de cosméticos Neutrogena. Com o crescimento, a JOHNSON & JOHNSON foi se organizando em divisões e subsidiárias, e investindo continuamente em Pesquisa & Desenvolvimento (somente em 2007 foram US$ 7.6 bilhões).
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A linha do tempo
1921
● Lançamento do Johnson’s Baby Cream (conhecido como Óleo Johnson’s) destinado aos cuidados infantis.
1927
● Lançamento do absorvente Modess, um dos primeiros produtos de seu segmento.
1928
● Utilizou pela primeira vez a marca ETHICON em suas suturas cirúrgicas. A marca seria registrada em 1944 e atualmente é utilizada em inúmeros produtos cirúrgicos.
1937
● Lançamento no mercado brasileiro da marca de preservativos JONTEX.
1947
● Lançamento do Johnson’s Cotton Tipped Applicator, conhecido como Cotonette.
1950
● Lançamento do absorvente interno o.b. na Alemanha, desenvolvido por uma médica ginecologista chamada Dra. Judith Esser. A empresa comprou a marca em 1974.
1960
● Lançamento de um dos medicamentos mais conhecidos do mundo: TYLENOL.
1966
● Lançamento da marcas de absorvente higiênicos CAREFREE e STAYFREE.
1970
● Lançamento do fio dental com sabor.
1984
● Lançamento da SUNDOWN, primeira marca de protetor solar brasileira.
1988
● Lançamento das lentes de contato descartáveis ACUVUE.
1991
● Introduziu no mercado o adoçante SPLENDA, feito de açúcar, com gosto de açúcar, mas não era açúcar.
● Lançamento do antibiótico sintético FLOXIN no mercado americano.
● Lançamento do xampu anti-caspa NIZORAL.
● Adquiriu junto a Revlon a marca Clean & Clear, marca de produtos dermatológicos criada em 1957.
1994
● Comprou a tradicional Neutrogena, empresa de cosméticos fundada em 1930.
1995
● Lançamento do PEPCID AC, anti-ácido para combater problemas estomacais.
1999
● Aquisição da divisão de produtos dermatológicos da SC Johnson, incluindo a marca de cosméticos naturais AVEENO, criada em 1945.
2002
● Lançamento dos revolucionários adesivos contraceptivos ORTHO EVRA.
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O credo
O General Robert Wood Johnson, que transformou a Johnson&Johnson, inicialmente uma pequena empresa familiar, em um empreendimento mundial, tinha uma visão muito clara das responsabilidades da empresa, que vão além da fabricação e comercialização de produtos. Em 1935, em um panfleto entitulado “TRY REALITY”, ele pedia aos seus sócios que incorporassem o que chamava de “uma nova filosofia industrial”. Ele definiu essa filosofia como as responsabilidades da empresa em relação aos clientes, funcionários, associações e distribuidores. Contudo, somente oito anos depois, em 1943, escreveu e publicou o CREDO da Johnson&Johnson, um documento de uma página descrevendo, detalhadamente essas responsabilidades:
“Nós somos responsáveis para com nossos empregados, homens e mulheres que conosco trabalham em todo o mundo. Cada um deve ser considerado em sua individualidade. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus méritos. Eles devem sentir-se seguros em seus empregos. A remuneração deve ser justa e adequada e o ambiente de trabalho limpo, ordenado e seguro. Devemos ter em mente maneiras de ajudar nossos empregados a atender às suas responsabilidades familiares. Os empregados devem sentir-se livres para fazer sugestões e reclamações. Deve haver igual oportunidade de emprego, desenvolvimento e progresso para os qualificados. Devemos ter uma administração competente, e suas ações devem ser justas e éticas”.
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Logo percebeu que o CREDO havia sido aceito por sua empresa, e pediu à diretoria que fosse aplicado no trabalho diário. A empresa apoiou-se na filosofia do CREDO durante anos, e em nenhum momento isso foi tão evidente quanto durante as crises do TYLENOL em 1982 e 1986, quando o produto foi adulterado com cianureto e usado como uma arma mortal. Com o nome e a reputação da Johnson&Johnson em jogo, os diretores e funcionários tomaram inúmeras decisões que foram inspiradas na filosofia incorporada no CREDO. A reputação da empresa foi preservada e o mercado do TYLENOL recuperado.
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Dados corporativos
● Origem: Estados Unidos
● Fundação: 1886
● Fundador: Robert, James e Edward Johnson
● Sede mundial: New Brunswick, New Jersey
● Proprietário da marca: Johnson & Johnson
● Capital aberto: Sim (1944)
● Chairman & CEO: William C. Weldon
● CFO: Dominic J. Caruso
● Faturamento: US$ 61.9 bilhões (2009)
● Lucro: US$ 12.2 bilhões (2009)
● Valor de mercado: US$ 178.5 bilhões (março/2010)
● Valor da marca: US$ 3.847 bilhões (2009)
● Subsidiárias: 230
● Presença global: + 175 países
● Presença no Brasil: Sim
● Funcionários: 115.500
● Segmento: Farmacêutico
● Principais produtos: Medicamentos, produtos de cuidados pessoais, produtos medicinais
● Ícones: O seu logotipo
● Slogan: The Family Company.
● Website: www.jnj.com
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O valor
Segundo a consultoria britânica Interbrand, somente a marca Johnson&Johnson está avaliada em 3.847 US$ bilhões, ocupando a posição de número 80 no ranking das marcas mais valiosas do mundo. A empresa também ocupa a posição de número 29 no ranking da revista FORTUNE 500 (empresas de maior faturamento no mercado americano).
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A marca no Brasil
No país, a empresa iniciou suas atividades em 1933, suprindo o mercado com produtos de uso hospitalar e doméstico como algodão, gaze, esparadrapo e compressas cirúrgicas, entre outros. Naquela época o país ainda dependia de importação para estes tipos de produtos. A JOHNSON & JOHNSON construiu e equipou laboratórios e unidades de fabricação e multiplicou a diversidade dos seus produtos, destacados sempre pela qualidade e pelo pioneirismo. Alguns deles mudaram hábitos de higiene pessoal e influenciaram na melhoria da saúde da população. Em 1934, o lançamento do MODESS, primeiro absorvente descartável do mercado, revolucionou o modo de pensar da mulher brasileira. Na década de 70, as fraldas descartáveis modificaram os conceitos de higiene para bebês. Em 1978 o protetor diário de calcinha CAREFREE, resultou em outra inovação no bem-estar da mulher. E em 1984, a chegada de SUNDOWN ao Brasil iniciou as discussões sobre a necessidade de cuidados durante a exposição ao sol. O complexo industrial de São José dos Campos, inaugurado em 1957, possui 150 mil metros quadrados de área construída, composta por 11 fábricas, um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, armazéns, oficinas, Centro Social, escritórios e outros setores. Atualmente está instalada em uma área de 1 milhão de metros quadrados, da qual, 700 mil m2 são de área verde, onde trabalham cerca de 3 mil pessoas.
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A marca no mundo
Atualmente a empresa está estruturada em quatro grandes setores: Produtos Farmacêuticos, Produtos OTC/Nutracêuticos, Produtos Médico-Hospitalares e Produtos de Consumo, possuindo 230 subsidiárias sediadas em 57 países nos cinco continentes, sendo uma das maiores empresas de cuidados pessoais e medicinais do planeta empregando 115 mil pessoas (47 mil delas somente nos Estados Unidos). Seus produtos são comercializados em mais de 175 países.
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Você sabia?
● A empresa investe anualmente aproximadamente US$ 7 bilhões nas áreas de pesquisas e desenvolvimento de produtos.

ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES: VALE A PENA ?

NEGOCIAÇÃO: COMO GANHAR MAIS COM A ÉTICA

Por Fernando Silveira

Diante de uma cultura político-social-organizacional onde a ética vem sendo em muitos casos posta de lado cabe uma reflexão: - vale a pena negociar éticamente no Brasil? É lucrativo deixar de levar vantagem? Deve-se agir espertamente ou participativamente? Afirmo categoricamente: - negociar com ética é o melhor caminho para otimizar resultados. Organizações e profissionais com postura ética tornam-se elementos de forte interesse por parte dos demais negociadores já que inspiram confiança e irradiam credibilidade. Peter Drucker disse: “quanto mais bem sucedido for o administrador maior terá que ser sua integridade”. Vemos plena aplicação deste conceito em negociação. Herbert Stuckart em “Negociações” (Ed.Nobel) cita pesquisa da Exxon Education Foundation onde se conclui que “a ética aumenta a produtividade, reduz conflitos e reforça a instituição. Uma sólida base ética ajuda os administradores a conviverem com abruptas mudanças” Diante disto proponho a você oito pequenos mas eficazes procedimentos já experimentados e que ajudarão a solidificar a abordagem ética em suas negociações: 1- VERIFIQUE O QUE NÃO É NEGOCIÁVEL...E ACEITE A REALIDADE! Há muitas situações em que uma das partes não tem interesse em negociar por uma série de razões implícitas ou explicitas. Disse J.Kenneth Galbraith: “negociação é como sexo; é preciso que ambas as partes queiram”. Há algum tempo deparei com uma pessoa que desejava insistentemente comprar meu carro por achá-lo em excelente estado. Ofereceu-me um valor bem acima do mercado e ...não houve negociação! Simplesmente eu não estava pretendendo vendê-lo e naquele momento o assunto não era negociável. 2- SEJA HONESTO CONSIGO E COM OS OUTROS Em negociação você estará ganhando muito prestígio ao se tornar conhecido como alguém que pauta pela honestidade ainda que em certas situações isto possa ter um custo e até mesmo resulte em certas frustrações iniciais. Se por exemplo uma proposta de venda que você recebe está com algo errado tal como preço ou prazo e isto poderia dar-lhe uma vantagem imprevista só o fato de você alertar o outro lado para o equívoco trará um grande respeito a sua figura como negociador. 3- SEMPRE CUMPRA O PROMETIDO A palavra empenhada em uma negociação é uma dívida a ser cumprida! Nunca faça promessas inalcançáveis ou simplesmente oportunistas em determinada situação só para concluir uma negociação aparentemente favorável. Você deve sempre gerar confiança e credibilidade, fatores básicos na ética negocial. 4- GERE OPÇÕES Estude suas alternativas na fase de preparação da negociação e gere um leque de opções a serem apresentadas. Isto facilitará seu desempenho e ajudará a quebrar eventual insensibilidade do outro lado na busca de uma solução eticamente satisfatória. 5- ESTEJA DISPOSTO A DIZER NÃO Mesmo que aparente ser desconfortável não hesite em dizer não quando determinado momento mostra que os fatos não estão corretos do ponto de vista ético. Esta negativa não deverá parecer um confronto e sim mostrará sua disposição e força interior, gerando mais respeito e disposição para o que é legítimo. 6- PROCURE CONHECER AS LEIS O Brasil é um país pródigo em instrumentos legais. É realmente um cipoal a ser desvendado. Neste contexto convém você procurar se familiarizar pelo menos com as leis que diretamente possam afetar sua ação na negociação. Algumas das mais pertinentes são o Código de Defesa do Consumidor (Lei 8087), a do pregão eletrônico nas licitações (lei 10520) e os próprios códigos civil e penal. É oportuno lembrar que os códigos de ética das instituições profissionais (OAB,CRA,CREA,CRM,etc) podem fornecer interessantes subsídios para quem negocia. Nos casos da necessidade de maior aprofundamento convém você buscar a participação de um advogado especializado e de confiança. Esta ação é igualmente importante se você negociar internacionalmente: procure conhecer as leis locais! 7- USE SURPRESAS MODERADAMENTE Um processo de negociação bem planejado é a chave para evitar a utilização de muitas atitudes surpreendentes na reunião e ajuda a estabelecer um clima de confiança e profissionalismo. Surpresas podem ter algum efeito positivo e gerar valor a seu resultado desde que alicerçadas em fatos concretos. 8- MATERIALIZE A REGRA DE OURO Se você quer ser reconhecido com um negociador competente e acima de tudo ético lembre-se desta regra de ouro: trate sempre o outro negociador da mesma forma como você gostaria de ser tratado por ele! Isto humaniza o processo e ajuda a construir um relacionamento sólido e efetivamente profissional, pautado pelo respeito e pela honestidade que afinal caracterizam um ambiente ético na negociação. (Material resumido do curso Vencendo nas Negociações, do autor., implementado em mais de 200 organizações em todo o Brasil, dentre elas: Petrobrás,Vale,Furnas,Varilux,Banco Central,CNPq, FioCruz,Votorantim)

© 2006 Fernando Silveira T&D.

Negociação Internacional: Aspectos comportamentais e culturais.

Por Leila Rockert

A globalização criou novas exigências ao mercado de trabalho e esta impondo a todos a necessidade de buscar aperfeiçoamento pessoal e profissional.

Desta forma, cada vez mais os profissionais, e especialmente aqueles que por forca da posição tem que estar em contato ou negociar com outras culturas, terão que construir um conhecimento sobre essas culturas e ampliar a forma de comportamento quando inserido nelas.

Importância da Cultura como elemento da Negociação

Gostaria desde já convidar todos a ampliarmos o leque deste tema. Ate porque os aspectos culturais e comportamentais, são aspectos que por vezes parecem não tão importantes, parecem subjetivos, mas que interferem diretamente no resultado da negociação.

Em primeiro lugar:

Precisamos ter em mente o fato de que mesmo o indivíduo pertencendo a uma mesma cultura as representações e significações são diferentes. E quando se trata de negociação estamos falando de vários indivíduos sentados numa mesa e consequentemente uma pluralidade de representações e significações.

Isso já denota por si só a complexidade de um processo de negociação e a necessidade de compreensão da importância do conhecimento da cultura neste processo .

Em segundo lugar:

Também e importante ter em mente o fato de que mesmo pertencendo a uma mesma cultura as empresas tem representações e significações diferentes. Que elas também recebem uma carga cultural diferente, apesar de estarem dentro da mesma nação ou as vezes dentro da mesma cidade. Cada empresa constrói uma cultura que e própria, que e pessoal.

Se pegarmos no Brasil por exemplo, uma cultura com raízes americanas muito forte, verificamos que criou-se uma forma de relação entre os empregados e deles com o mercado que e diferente de outras empresas que nasceram completamente nacionalizadas.

Se pensarmos por exemplo que existem culturas corporativas onde a imagem do fundador e muito forte e determina o comportamento dos empregados de tal maneira que essa cultura acaba se diferenciando do restante. Entao percebe-se que a figura do fundador, a cultura do fundador , e determinante na cultura empresarial. Quem fundou, que diretrizes iniciais deu para o negocio o que e muitas vezes determinante de como essa empresa inclusive se relaciona com o próprio mercado.

Quando isso fica claro na percepção do negociador ele começa a ter entendimento da complexidade na diversidade cultural.

Num processo de negociação, os negociadores levam todos esses elementos para fora de seu pais, isso se torna sua estrutura de apoio. As culturas envolvidas estarão contribuindo com representações e significações de ambos os lados porque independemente do que esteja sendo negociado há interação entre pessoas, entre comportamentos empresariais.

Portanto, as representações e significações podem ser fatores que interferem na interpretação de sucesso ou fracasso na negociação.

Isto pode ser exemplificado claramente no filme "Fabrica de Loucura", quando um americano, entra na sala de negociação e apresenta o produto: uma fabrica que quer negociar e ao final da exposição tem a expectativa de ser crivado por uma serie de perguntas enquanto os japoneses permanecem calados. Sai da sala de negociação e retorna ao seu pais com o a sensação de fracasso, para so mais tarde descobrir que não foi este o resultado. Situações como esta ocorrem no cotidiano das pessoas e com muita clareza nas situações de negocio.

Com o volume de negócios que vem crescendo de forma vertiginosa, entre países que compõe os mercados globalizados, não e possível não se preocupar com a importância de ter negociadores preparados para esta realidade.

O Desenvolvimento da Competência Negocial

Desenvolver o perfil do negociador e algo que se faz premente em qualquer empresa que pretenda permanecer atuante no mercado.

O mercado já não aceita mais profissionais que lancem mão de soluções caseiras, posturas espertalhonas, conhecimentos restritos em relação ao seu papel.

O mercado exige que os profissionais que se sentem a mesa para negociar com outras culturas, não importa se mesmo no Brasil ou em Cingapura, saibam que as pessoas carregam

consigo algumas estruturas de apoio, elementos nucleares da cultura e da historia pessoal, que vao juntos para a mesa de negociação .

Essa estrutura de apoio, na verdade são os valores que o negociador apreendeu ao longo da sua experiência pessoal e profissional e que ficam mais fortes, mais acirrados no momento de negociação.

Se pensarmos por exemplo, um negociador saindo do Brasil para negociar na China ou no Japão, o grande apoio que ele tem, a grande retaguarda dele e a conservação dos seus valores. Ele não pode chegar numa negociação e simplesmente abrir mão de todos os valores e agir com novos valores. Ele possui alguns valores dos quais não poderá abrir mão. São aqueles símbolos chamados nucleares, que não sofrem transformações, não importa o grau de aculturação.

E nesse processo que também o outro negociador chega a mesa de negociação carregando as mesmas estruturas de apoio, provenientes da sua cultura e historia pessoal para interagir durante as negociações. Porque esse e o esteio que todo negociador tem, e e o que consegue trazer junto.

Quando ele traz isso para mesa de negociação num pais completamente diferente, numa cultura diferente, o que ele esta fazendo ? Ele esta se apoiando nesses elementos de cultura.

A construção desse conhecimento fará uma enorme diferença no perfil do negociador. Se ele for uma pessoa que tem uma percepção cultural ampla, dos traços e valores de determinada (s) cultura (s), seja porque interagiu com essas culturas e introjetou a experiência, seja porque busca um entendimento da diversidade cultural.

Essa amplitude em relação a diversidade de culturas, permitira ao negociador interagir com maior flexibilidade em relação a outras culturas, entender que respeitar a cultura do outro não significa submissão. Significa integração, interação e interpelação das culturas de tal maneira que e importante que os dois lados sintam que tiveram sucesso na negociação, uma vez que estão em cena não so os valores das pessoas, mas também das organizações. Então podemos dizer que esse profissional tem um perfil de negociador diferenciado.

A construção desse conhecimento fará uma enorme diferença no perfil do negociador. Poderemos dizer que ele formou uma personalidade de negociador quando desenvolver uma amplitude de contato com a diversidade cultural e tiver entendimento que para se ter sucesso numa negociação, e preciso respeitar a cultura do outro e que isso não se traduz em submissão. Significa integração e interação das culturas de tal maneira que os dois sintam que tiveram sucesso na negociação uma vez que esta em jogo não so os valores das pessoas, mas também os das organizações.

O que fazer para ampliar a competência Negocial ?

Um dos grandes desafios nesse processo de desenvolvimento do perfil do negociador e minimizar a insistência por parte de alguns profissionais em querer focar o processo de negociação no aprendizado somente das técnicas de negociação e no engessamento ou manualizacao de alguns comportamentos culturais como por exemplo: no Japão entregue o cartão assim...., nos EUA não se atrase etc.

E com isso muito se perde na construção do conhecimento dos aspectos culturais e comportamentais.

A produção desse conhecimento em sintonia com as técnicas, os estilos de negociação e as etapas de preparação de uma negociação resultam na performance do negociador e consequentemente na sua competência Negocial.

Esperamos que os profissionais que estejam atentos aos cenários e a chamada "Era da Competência", amplie seu foco em relação a questão do desenvolvimento da competência Negocial. E que apesar de ser do cotidiano dentro da empresa o processo de negociação tem nuances e sutilezas muito importantes que devem passar por um processo de planejamento antecipado, de tal maneira que a empresa conte com verdadeiros negociadores que sejam capazes de levar os seus princípios, valores e cultura empresarial para qualquer processo de negociação tendo a flexibilidade e a capacidade de estabelecer processo interativo onde obtenha o sucesso.

Interativo e de respeito onde a cultura seja um aliado do processo de negociação.