Negociação Internacional: Aspectos comportamentais e culturais.

Por Leila Rockert

A globalização criou novas exigências ao mercado de trabalho e esta impondo a todos a necessidade de buscar aperfeiçoamento pessoal e profissional.

Desta forma, cada vez mais os profissionais, e especialmente aqueles que por forca da posição tem que estar em contato ou negociar com outras culturas, terão que construir um conhecimento sobre essas culturas e ampliar a forma de comportamento quando inserido nelas.

Importância da Cultura como elemento da Negociação

Gostaria desde já convidar todos a ampliarmos o leque deste tema. Ate porque os aspectos culturais e comportamentais, são aspectos que por vezes parecem não tão importantes, parecem subjetivos, mas que interferem diretamente no resultado da negociação.

Em primeiro lugar:

Precisamos ter em mente o fato de que mesmo o indivíduo pertencendo a uma mesma cultura as representações e significações são diferentes. E quando se trata de negociação estamos falando de vários indivíduos sentados numa mesa e consequentemente uma pluralidade de representações e significações.

Isso já denota por si só a complexidade de um processo de negociação e a necessidade de compreensão da importância do conhecimento da cultura neste processo .

Em segundo lugar:

Também e importante ter em mente o fato de que mesmo pertencendo a uma mesma cultura as empresas tem representações e significações diferentes. Que elas também recebem uma carga cultural diferente, apesar de estarem dentro da mesma nação ou as vezes dentro da mesma cidade. Cada empresa constrói uma cultura que e própria, que e pessoal.

Se pegarmos no Brasil por exemplo, uma cultura com raízes americanas muito forte, verificamos que criou-se uma forma de relação entre os empregados e deles com o mercado que e diferente de outras empresas que nasceram completamente nacionalizadas.

Se pensarmos por exemplo que existem culturas corporativas onde a imagem do fundador e muito forte e determina o comportamento dos empregados de tal maneira que essa cultura acaba se diferenciando do restante. Entao percebe-se que a figura do fundador, a cultura do fundador , e determinante na cultura empresarial. Quem fundou, que diretrizes iniciais deu para o negocio o que e muitas vezes determinante de como essa empresa inclusive se relaciona com o próprio mercado.

Quando isso fica claro na percepção do negociador ele começa a ter entendimento da complexidade na diversidade cultural.

Num processo de negociação, os negociadores levam todos esses elementos para fora de seu pais, isso se torna sua estrutura de apoio. As culturas envolvidas estarão contribuindo com representações e significações de ambos os lados porque independemente do que esteja sendo negociado há interação entre pessoas, entre comportamentos empresariais.

Portanto, as representações e significações podem ser fatores que interferem na interpretação de sucesso ou fracasso na negociação.

Isto pode ser exemplificado claramente no filme "Fabrica de Loucura", quando um americano, entra na sala de negociação e apresenta o produto: uma fabrica que quer negociar e ao final da exposição tem a expectativa de ser crivado por uma serie de perguntas enquanto os japoneses permanecem calados. Sai da sala de negociação e retorna ao seu pais com o a sensação de fracasso, para so mais tarde descobrir que não foi este o resultado. Situações como esta ocorrem no cotidiano das pessoas e com muita clareza nas situações de negocio.

Com o volume de negócios que vem crescendo de forma vertiginosa, entre países que compõe os mercados globalizados, não e possível não se preocupar com a importância de ter negociadores preparados para esta realidade.

O Desenvolvimento da Competência Negocial

Desenvolver o perfil do negociador e algo que se faz premente em qualquer empresa que pretenda permanecer atuante no mercado.

O mercado já não aceita mais profissionais que lancem mão de soluções caseiras, posturas espertalhonas, conhecimentos restritos em relação ao seu papel.

O mercado exige que os profissionais que se sentem a mesa para negociar com outras culturas, não importa se mesmo no Brasil ou em Cingapura, saibam que as pessoas carregam

consigo algumas estruturas de apoio, elementos nucleares da cultura e da historia pessoal, que vao juntos para a mesa de negociação .

Essa estrutura de apoio, na verdade são os valores que o negociador apreendeu ao longo da sua experiência pessoal e profissional e que ficam mais fortes, mais acirrados no momento de negociação.

Se pensarmos por exemplo, um negociador saindo do Brasil para negociar na China ou no Japão, o grande apoio que ele tem, a grande retaguarda dele e a conservação dos seus valores. Ele não pode chegar numa negociação e simplesmente abrir mão de todos os valores e agir com novos valores. Ele possui alguns valores dos quais não poderá abrir mão. São aqueles símbolos chamados nucleares, que não sofrem transformações, não importa o grau de aculturação.

E nesse processo que também o outro negociador chega a mesa de negociação carregando as mesmas estruturas de apoio, provenientes da sua cultura e historia pessoal para interagir durante as negociações. Porque esse e o esteio que todo negociador tem, e e o que consegue trazer junto.

Quando ele traz isso para mesa de negociação num pais completamente diferente, numa cultura diferente, o que ele esta fazendo ? Ele esta se apoiando nesses elementos de cultura.

A construção desse conhecimento fará uma enorme diferença no perfil do negociador. Se ele for uma pessoa que tem uma percepção cultural ampla, dos traços e valores de determinada (s) cultura (s), seja porque interagiu com essas culturas e introjetou a experiência, seja porque busca um entendimento da diversidade cultural.

Essa amplitude em relação a diversidade de culturas, permitira ao negociador interagir com maior flexibilidade em relação a outras culturas, entender que respeitar a cultura do outro não significa submissão. Significa integração, interação e interpelação das culturas de tal maneira que e importante que os dois lados sintam que tiveram sucesso na negociação, uma vez que estão em cena não so os valores das pessoas, mas também das organizações. Então podemos dizer que esse profissional tem um perfil de negociador diferenciado.

A construção desse conhecimento fará uma enorme diferença no perfil do negociador. Poderemos dizer que ele formou uma personalidade de negociador quando desenvolver uma amplitude de contato com a diversidade cultural e tiver entendimento que para se ter sucesso numa negociação, e preciso respeitar a cultura do outro e que isso não se traduz em submissão. Significa integração e interação das culturas de tal maneira que os dois sintam que tiveram sucesso na negociação uma vez que esta em jogo não so os valores das pessoas, mas também os das organizações.

O que fazer para ampliar a competência Negocial ?

Um dos grandes desafios nesse processo de desenvolvimento do perfil do negociador e minimizar a insistência por parte de alguns profissionais em querer focar o processo de negociação no aprendizado somente das técnicas de negociação e no engessamento ou manualizacao de alguns comportamentos culturais como por exemplo: no Japão entregue o cartão assim...., nos EUA não se atrase etc.

E com isso muito se perde na construção do conhecimento dos aspectos culturais e comportamentais.

A produção desse conhecimento em sintonia com as técnicas, os estilos de negociação e as etapas de preparação de uma negociação resultam na performance do negociador e consequentemente na sua competência Negocial.

Esperamos que os profissionais que estejam atentos aos cenários e a chamada "Era da Competência", amplie seu foco em relação a questão do desenvolvimento da competência Negocial. E que apesar de ser do cotidiano dentro da empresa o processo de negociação tem nuances e sutilezas muito importantes que devem passar por um processo de planejamento antecipado, de tal maneira que a empresa conte com verdadeiros negociadores que sejam capazes de levar os seus princípios, valores e cultura empresarial para qualquer processo de negociação tendo a flexibilidade e a capacidade de estabelecer processo interativo onde obtenha o sucesso.

Interativo e de respeito onde a cultura seja um aliado do processo de negociação.

Lie to Me: Entrevista com o Diretor Tim Roth.

Micro Expressões: Descobrindo a Mentira

Podem haver diversas razões para que uma mentira seja descoberta. Abordaremos aqui algumas dessas razões. Em primeiro lugar, pode ser que a pessoa enganada descubra evidências contrárias à mentira, seja porque provas de culpa são descobertas ou reveladas, seja porque alguém delata a verdade.

Apesar dessa fonte ser importante, há um outro tipo informação que merece atenção especial. Este outro tipo diz respeito aos enganos que os mentirosos cometem durante o ato de mentir, enganos estes que independem da vontade do mentiroso. As dicas da mentira podem ser de dois tipos:

Vazamentos - ocorrem quando o mentiroso revela a mentira inadvertidamente; e
Dicas de Enganação - ocorrem quando o comportamento do mentiroso revela que aquilo que ele diz não é verdade.
Essas dicas da mentira podem ser vistas através de diversas formas como no tom de voz, gestos estranhos, expressão facial, ato falho, suspiro curto e outros comportamentos que trataremos de maneira detalhada em outras postagens.

Vamos tratar agora dos motivos pelos quais as mentiram falham em função do comportamento do emissor.

1) Linha de Argumentação Ruim

Algumas estórias contadas são ruins, normalmente isso se deve à necessidade de improvisação que produz estórias inconsistentes. Todavia, mesmo quando não são percebidas inconsistências no que é dito, a necessidade de pensar sobre cada palavra antes de pronunciá-las, pesando cada possibilidade e decorrência do que será dito e procurando por palavras e ideias pode tornar óbvio que aquilo que esta sendo dito é mentira. As dicas de enganação podem vir das pausas durante a fala, principalmente no início, ou mais sutilmente num aperto das pálpebras inferiores ou da sobrancelha e em gestos indicativos da mentira.

Não que o comportamento de considerar cada palavra cuidadosamente sempre indique mentira, mas em alguns casos, onde o conteúdo é simples, isto pode ser um bom indicador.

2) Mentira Sobre as Emoções

As emoções despertadas pelo ato de mentir podem ser difíceis de esconder. Nem toda mentira envolve reações emocionais, todavia aquelas que as despertam são problemáticas.

Quando uma emoção é despertada, ocorrem mudanças fisiológicas automáticas que, na maior parte das vezes, não podem ser controladas. Mesmo quando se consegue reprimir a exibição da emoção, vazamentos ocorrem sob a forma de micro expressões muito rápidas que podem ser percebidas por pessoas treinadas ou naturalmente perceptivas. Tais vazamentos também podem ocorrer em outros comportamentos como gestos, respiração ou tom de voz.

Da mesma forma que esconder a manifestação de uma emoção é difícil, também o é a falsificação da expressão de uma emoção que não se sente. Mais do que dizer que se está com raiva, é preciso exibir o padrão geral de comportamento da raiva para convencer.

3) Sentimentos sobre a Mentira

Mesmo quando a mentira não diz respeito a questões emocionais diretamente, as emoções podem ser acionadas em algum momento. Qualquer emoção pode delatar uma mentira, todavia as três mais comuns são:

3.1) Apreensão de Detecção (medo de ser pego)

Quando em nível mediano este tipo de medo não gera problemas, podendo inclusive auxiliar o mentiroso a não cometer enganos, mantendo-o em alerta. Em nível moderado, o medo pode produzir comportamentos que denunciam o mentiroso e, em nível intenso, o medo de ser pego pode facilmente denunciar o ato mentiroso.

Muitos fatores determinam quanta apreensão de detecção será sentida. De maneira geral, a apreensão de detecção será maior quando:

O alvo tem reputação de ser difícil de enganar
Se o alvo da mentira é conhecido por ser inocente ou tolo, haverá pouca apreensão de detecção. O contrário ocorrerá se o alvo tiver reputação de duro de enganar.

Há, todavia, uma dificuldade em se basear no medo como sinal de mentira. Uma pessoa inocente pode sentir medo que o outro não acredite em sua inocência (medo da descrença). O medo da descrença é indistinguível do medo de ser pego (apreensão de detecção). Essa dificuldade é aumentada quando o alvo tem reputação de ser parcial e não acreditar na inocência dos outros. Assim, os sinais de medo serão ambíguos a menos que a situação esteja arranjada de tal maneira que apenas o culpado, e não o inocente, tenha medo dela.

O alvo começa a suspeitar
O mentiroso tem pouca prática ou nenhuma história de sucesso mentindo
O mentiroso é especialmente vulnerável ao medo de ser pego
A personalidade do mentiroso interfere na quantidade de apreensão de detecção. Algumas pessoas mentem com dificuldade e apresentam níveis elevados de medo de mentir e serem pegas, enquanto outras mentem com uma facilidade e naturalidade surpreendentes. Os mentirosos naturais sentem pouca apreensão de detecção. Eles confiam na sua capacidade de mentir.

As apostas são altas
Há uma regra básica que diz que quanto mais está em jogo, maior a apreensão de detecção. Todavia, em diversos casos é difícil saber precisamente o que está em jogo.

As apostas podem se referir tanto a ganhos que o mentiroso pode obter quanto às punições que ele quer evitar.

Tanto recompensa quanto punição estão em jogo; ou somente a punição está em jogo
A punição é muito grande
O alvo não se beneficia em nenhuma medida da mentira
3.2) Culpa da Enganação

A culpa de enganação é simplesmente a culpa por mentir. Ela não tem nenhuma relação com a inocência ou não de alguém e nem com o conteúdo da mentira contada.

Assim como a apreensão de detecção, a culpa da enganação apresenta níveis. Em níveis elevados ela pode denunciar o comportamento de dissimulação através de vazamentos ou dicas de enganação.

Vergonha é um sentimento relacionado à culpa, porém há uma diferença qualitativa entre os dois. Na culpa a pessoa é seu próprio juiz e não há necessidade de haver expectadores. A vergonha, por outro lado, é mobilizada em função da desaprovação dos outros. A distinção entre culpa e vergonha é muito importante pois esses sentimentos puxam as pessoas para direções opostas. O desejo de reparar a culpa motiva uma confissão, enquanto o desejo de se evitar a humilhação e a vergonha pode impedi-la.

Os fatores que fazem com que a culpa de enganação aumentem são:

-A mentira é absolutamente egoísta e a vítima não se beneficia em ser enganada e perde tanto quanto ou até mais do que o mentiroso ganha;
-A mentira não é autorizada e a situação pressupõe honestidade;
-O mentiroso e o alvo compartilham valores sociais;
-O mentiroso tem um relacionamento próximo com o alvo;
-O alvo não pode facilmente ser caracterizado de maneira negativa; por exemplo, como mesquinho ou ingênuo;
Não há razão para o alvo achar que pode ser enganado; ao contrário, o mentiroso tem agido para ganhar a confiança dele.
3.3) Deleite da Enganação

Os sentimentos anteriores apresentam polaridade negativa (apreensão de detecção e culpa da enganação), mas o ato de mentir também pode despertar sentimentos positivos. A mentira pode ser vista como um ato agradável. O mentiroso pode se sentir excitado, tanto pela antecipação do desafio quanto pela aventura durante o desenrolar da mentira. Após a mentira estar consumada, o mentiroso pode sentir prazer com o alívio da tensão, orgulho pela conquista ou desprezo presumido pela vítima. O deleite da enganação pode conter todos ou apenas um destes sentimentos e ele pode, se não for escondido, denunciar o mentiroso.

O deleite da enganação pode ser maior quando:

O alvo impõe um desafio, tendo a reputação de difícil de enganar;
A mentira é apresentada de maneira maestral e muito bem "amarrada";
Outras pessoas estão assistindo ou sabem sobre a mentira e apreciam a habilidade do mentiroso.

Fonte: Ekman, P. (1985). Telling lies: Clues to deceit in the marketplace, politics and marriage. New York: W. W. Norton. (Reimpresso em 1992 e 2001).

A arte da negociação - Por Daniel Goldri Jr

Vídeo Crianças Negociando

Negociação - Sua mente

A negociação pode ser definida como a relação que estabelecem duas ou mais pessoas a respeito de um assunto determinado, visando encontrar posições comuns e chegar a um acordo que seja vantajoso para todos.

A negociação inicia-se quando há diferenças entre as posições das partes.

Se estas posições fossem coincidentes não seria preciso negociar.

A negociação busca eliminar essas diferenças aproximando gradualmente as posições até chegar a um ponto aceitável para todos.

Para começar uma negociação deve existir, também, interesse da parte dos envolvidos para tentar chegar a um acordo.

Seria suficiente se uma das partes não tivesse essa vontade de entendimento para que não se produzisse a negociação.

Respeitar o outro é uma regra que deve presidir qualquer negociação em que os participantes queiram chegar a um acordo.

O oponente não deve ser considerado um inimigo que se deve vencer. Muito pelo contrário, é preciso vê-lo como um colaborador com quem tentaremos trabalhar visando eliminar as diferenças existentes e chegar a um acordo aceitável.

É preciso ter bem claro que quando se negocia não enfrentamos às pessoas e sim os problemas. É preciso buscar um acordo que satisfaça as necessidades de todos os envolvidos.

Contudo, esta regra fundamental é freqüentemente desrespeitada e a negociação vira uma luta encarniçada em que cada parte tenta impor sua vontade para obter o maior lucro à custa do oponente.

Neste caso, as possibilidades de chegar a um acordo se reduzem significativamente e, caso se consiga um convênio, aparecem alguns riscos:

Que a parte perdedora não cumpra depois o acordado.

Que a parte perdedora cumpra o acordado, mas que não esteja disposta a negociar nunca mais com quem lhe venceu, o que faria impossível o estabelecimento de relações econômicas duradouras.

Em definitivo, deve tentar-se chegar a uma solução equitativa que inclua os pontos de vista e interesses de todos os envolvidos.

Desta maneira, todos eles considerarão o acordo como algo próprio e não como uma solução imposta.
Aliás, todos sairão satisfeitos da negociação e com a intenção de cumprir com o combinado e com interesse em manter essa relação profissional que tem resultado tão vantajosa.

É possível que esta maneira de entender a negociação baseada na cooperação não seja compartilhada pela outra parte e que ela tente impor seu estilo particular baseado na confrontação.

Nesse caso não devemos fazer o mesmo jogo do oponente. Muito pelo contrário, devemos continuar buscando a colaboração e tentar convencer a outra parte das vantagens deste tipo de negociação.

Arquivo extraido do site: http://site.suamente.com.br/negociacao/

Negociação: 10 dicas para o sucesso!

O mundo das negociações é essencialmente mutante. Paradigmas de hoje podem não mais ser válidos amanhã. Além do seu próprio potencial negociador você deve estar sempre em constante desenvolvimento buscando antecipar-se às mudanças...

O mundo das negociações é essencialmente mutante. Paradigmas de hoje podem não mais ser válidos amanhã. Além do seu próprio potencial negociador você deve estar sempre em constante desenvolvimento buscando antecipar-se às mudanças, administrando-as convenientemente.

O fato é que todos querem negociar bem e obter um resultado amplamente satisfatório.

Se você planeja convenientemente o processo, se identifica alternativas e vai preparado para o evento tenho aqui um roteiro para ajudá-lo a alcançar seus objetivos com mais eficácia. São 10 dicas:

1. Seja um bom ouvinte

Na medida em que você ouve atentamente e sem interrupções habilita-se para decodificar a mensagem do outro lado e obter informações que poderão ser úteis ao processo.

Muitas negociações tem o elemento tempo sob forte pressão: - é um contrato que precisa ser logo fechado ou outros fatores indutores de pressa - e com isto deixa-se de ouvir convenientemente o outro negociador. Uma regra que pode ajudá-lo a ser um ouvinte cada vez melhor é a dos 70/30, ou seja: planeje-se para ouvir 70% do tempo e falar 30%.

2. Desenvolva um espírito negocial

Muitos negociadores de sucesso tem consciência de que é possível tudo ser negociável desde que estejam em um ambiente declaradamente de negociação. A assertividade deve substituir a agressividade no processo para que se possa alcançar o objetivo planejado. Tenha em mente que por mais difícil pareça um acordo sempre haverá a possibilidade de alternativas.

Todo processo de negociação comporta uma zona de possível acordo, ZPA, que você deve identificar desde a fase de planejamento a fim de explorá-la convenientemente na fase de debates e argumentação. Por isto você deve procurar estabelecer suas alternativas antes de deflagrado o processo e estar pronto para flexibilizá-las se necessário.

3. Planeje

Ao participar de um evento negocial tenha um segmento do seu tempo para estudar e dominar todas as variáveis a interferir no mesmo. Muitas vezes será necessário pré-negociar internamente recursos, prazos, especificações, metas, condições de pagamento , etc. Portanto venha para a reunião de negociação com todo o dever de casa diligentemente realizado. Isto lhe dará muita segurança no processo.

4. Mire alto

Desde que buscados com legitimidade seus objetivos deverão ser sempre na faixa máxima . Lutando por mais mais você poderá obter mais em uma negociação. Por exemplo: se você pode vender por 1000 e o mercado paga 1200 esta será sua faixa inicial! Na outra ponta, se você pode pagar à vista mas for interessante fazê-lo em 60 dias busque inicialmente esta alternativa!

5. Seja paciente

Um dos pecados capitais do negociador brasileiro é a impaciência muitas vezes causada por metas irrealistas ou necessidade de logo fechar o acordo. Você até fecha com um resultado, digamos, razoável mas poderia torná-lo ótimo não fosse a impaciência que na realidade atropela o processo e elimina possibilidades de mais ganho. Estando com um bom planejamento você torna o processo mais produtivo e não necessita ser refém da impaciência. Ás vezes uma reunião de negociação que se estendeu por uma ou duas horas além do previsto pode trazer excelente compensação.

6. Vise a satisfação

Negociação é uma estrada de mão dupla. Tanto você quanto o outro negociador deverão estar legitimamente comprometidos na busca de um resultado altamente satisfatório. Mas… não terá sido negociação de fato se somente um lado alcançar seus objetivos e o outro ficar com a sensação de perda ou frustração.

Por isto vise a satisfação do processo como um todo e lute para obter o máximo possível. O outro lado certamente fará o mesmo e aí teremos um resultado otimizado para ambos os lados.

7. Cuidado com a primeira oferta

Se você planejou bem, se identificou claramente a zona de possível acordo e suas alternativas, é paciente e ouve bem durante o processo o seu grau de auto-confiança será elevado e a primeira oferta do outro lado será apenas um balizador para sua argumentação buscando obter concessões .

8. Seja ético

Vivemos um ambiente em que a todo momento surgem arranhões à ética: na política, na justiça e nos negócios.

A realidade mostra que agir eticamente nas negociações traz inúmeras vantagens. A maior delas tem a ver com você, que agindo com correção e exigindo respeito torna-se conhecido como um negociador confiável com o qual pode-se travar os mais duros embates na certeza de lisura e resultados concretos.

9. Troque as concessões

Lembre-se que negociar é sobretudo trocar concessões de um lado para o outro em busca da conclusão de um acordo. Tenha suas concessões estudadas na fase de planejamento e procure incluí-las no rol de suas alternativas para fechamento do negócio.

Concessões são sempre trocadas: jamais ceda alguma se não for a troco de outra mesmo que naquele momento aquela concessão não seja tão determinante. É importante você fazer com que o outro lado lute por qualquer troca de concessões criando equilíbrio no processo.

10. Seja empático

Tenha em mente que o processo de negociação é um evento fortemente alicerçado na dimensão humana: são pessoas que o fazem evoluir para um acordo. Pessoas como você, que possuem crescentes aspirações pessoais e profissionais, que carregam uma série de influências e desejam obter o melhor resultado possível.

Procure ver o outro lado como um parceiro e seja compreensivo quanto a possíveis dificuldades pessoais. Dando este toque humano ao processo você estará fazendo algo mais por uma conclusão satisfatória!

Autor: Fernando Silveira

Negociação: navegando entre a razão e a emoção

Por Eugenio do Carvalhal, Mestre em Gestão Empresarial, professor
convidado do FGV Management e coordenador do Curso de Formação de
Negociadores.
Em que planos se movem os negociadores ao defenderem seus interesses? Que roteiros são percorridos pelos negociadores em suas jornadas práticas e de aprendizagem? Que estilos são valorizados pelos negociadores brasileiros?
A substância e a relação. Se a negociação é o processo fundamental para abordar situações-problema,procurar soluções para impasses e aproveitar oportunidades em qualquer contexto de relações intra e inter-organizacionais, então pessoas e grupos precisam dispor de mapas que possibilitem identificar em que planos e em que ambientes ocorrem:se internamente, nas fronteiras multiculturais, regionais e nacionais ou além delas.
Em qualquer contexto de negociação os aspectos substantivos (de conteúdo material, percebidos e abordados por meio de perspectivas racionais) e aspectos relacionais (de conteúdo comportamental, percebidos a abordados por perspectivas emocionais) estão presentes de maneira indissolúvel. Por isso o negociador tem sempre dois tipos de interesse em jogo: na substância e na relação, o que impõe ao negociador dois conjuntos de referências diferentes e complementares que possam orientar, como mapas, seus roteiros estratégicos.
As questões ligadas ao plano substantivo fazem parte da realidade cotidiana de todo o negociador e é um pressuposto que cada pessoa deva conhecer essas questões, obstáculos e desafios melhor do qualquer outra que não atue no seu campo de atividades. Num mesmo campo de atividades supostamente os negociadores se igualam. Por isso, o diferencial está em conhecer os fatores condicionantes do plano relacional que afetam os negociadores e o processo. Esse conhecimento é, sem dúvida, um dos fatores críticos de sucesso nas negociações.
Em função dessa demanda fragmentada em dois planos, análises a partir de estudos e pesquisas têm sido feitas nos países desenvolvidos, principalmente no plano relacional, focalizando a análise de estilos e comparações comportamentais com negociadores de outros países de nível similar ou em desenvolvimento que são considerados relevantes nas suas relações além fronteiras.
Observa-se com base no conhecimento sustentado por trabalhos acadêmicos, que quando o foco específico é o dos comportamentos de influência utilizados nas negociações, no Brasil pouco se sabe e pouco se pesquisa a respeito dos negociadores. Menos se sabe sobre a influência das características regionais que afetam o exercício da negociação e especificamente sobre o que é considerado relevante no que tange às práticas de negociação. Os incentivos institucionais são precários e os organizacionais praticamente inexistentes.
Por isso, para favorecer a capacitação profissional, visando o exercício de negociações positivas é fundamental abordar a realidade brasileira pela perspectiva da ampliação dos conhecimentos a respeito das variáveis comportamentais locais nos diversos estratos das relações negociais (negociações entre pares, com superiores, subordinados, clientes e fornecedores). É essencial também que as diferenças e semelhanças culturais regionais sejam analisadas por influenciarem a diversidade comportamental dos negociadores brasileiros.
O negociador pragmático e a aprendizagem contínua. No meio dos profissionais de organizações há uma clara constatação sobre a necessidade de ampliar o conhecimento sobre as práticas, estratégias e técnicas de negociação. Esse conhecimento mais amplo, profundo e estruturado poderá ajudar a viabilizar acordos mais claros, rápidos, duradouros e eficazes entre as partes envolvidas nos diversos tipos de negociação, especialmente as de ciclo mais longo, nas quais é recorrente o encontro entre os interlocutores.
A capacidade de identificar os estilos e os comportamentos de seus interlocutores e
de dispor de um arsenal de alternativas comportamentais identificáveis permite que o negociador amplie as possibilidades práticas de mapear o processo e aprender com os eventos reais de negociação em ciclos curtos. Essa riquíssima aprendizagem “on the job” precisa ser potencializada, pois ela terá efeitos práticos importantes na definição de posicionamentos estratégicos e passos táticos nas negociações, especialmente em situações nas quais o negociador é pressionado pelo tempo.
Para apoiar atividades essenciais a serem desenvolvidas em cursos de Negociação é imperativo que o negociador pragmático disponha de uma percepção ampla dos Estilos e Comportamentos de Influência nas Negociações.
Por ser necessário maximizar as possibilidades de autoconhecimento do negociador, é importante contar com subsídios para fazer uma auto-avaliação e conhecer as percepções de outras pessoas a seu respeito. É fundamental também saber como essas percepções podem ser analisadas pela perspectiva da importância relativa de determinadas práticas em contextos reais. Esses dados básicos, tomados como um todo fornecem uma base para auto-análise que possibilitam o negociador elaborar, com base em critérios pragmáticos, um plano de ação pessoal para aprimorar seu desempenho pessoal, aguçar e enriquecer suas habilidades de influenciar.
Comportamentos e estilos, com base na teoria da personalidade, podem ser aprendidos. O Modelo de Práticas Situacionais de Negociação proposto por David Berlew e Roger Harrison é uma das mais importantes referências conhecidas para caracterizar a manifestação dos estilos e comportamentos dos negociadores nas interações face-a-face. O modelo baseado nas energias de Pressionar, Aproximar e Atenuar é composto por cinco estilos: Persuadir, Afirmar, Engajar, Atrair e Afastar, que são usados de formas diferentes em diferentes situações e por diferentes pessoas, por meio de 14 comportamentos de influência.
Geralmente, as pessoas materializam suas energias utilizando todos os estilos em certo grau. Segundo nossas observações da aplicação prática do modelo é essencial levar em conta que os comportamentos e os estilos: podem ser eficazes se usados habilmente em cada situação; podem ter um efeito negativo se utilizados de forma inábil ou na situação errada; têm limites relacionados à freqüência de utilização, que se ultrapassados poderão denotar posições radicais, polarizadas e extremas; podem ser úteis se o negociador mantiver a mente aberta e a percepção aguçada;
E N E R G I A E S T I L OS
- PRESSIONAR PERSUADIR AFIRMAR
- APROXIMAR ENGAJAR ATRAIR
- ATENUAR AFASTAR
podem ter sido praticados por um negociador de maneira negativa ou positiva no passado, o que não quer dizer que ele seja daquela forma; podem ser otimizados por meio da aprendizagem baseada em pesquisas e estudos consistentes.
Os estilos valorizados pelo negociador brasileiro A partir de uma pesquisa, estatisticamente significativa, realizada com 610 brasileiros (alunos da disciplina de Negociação dos Cursos de Gestão Empresarial e de Gerenciamento de Projetos oferecidos pela FGV Management) foi solicitado que atribuíssem valor para diversas práticas que consideram importantes em suas interações nas negociações.
Os resultados, fruto da ponderação das respostas, apontaram para uma valorização dos aspectos relacionais da energia Aproximar representados pelos estilos Atrair (22,9) e Engajar (22,4). As habilidades comportamentais de imaginar cenários positivos, encontrar pontos comuns entre os interlocutores, envolver e de ouvir a outra parte são consideradas muito importantes pelos brasileiros. A emoção, os sentimentos e o relacionamento são colocados em destaque.
E N E R G I A E S T I L O
Os números refletem a IMPORTÂNCIA atribuída numa escala de 6 a 30
- PRESSIONAR 21,7
- PERSUADIR 22,8
- AFIRMAR 20,5
- APROXIMAR 22,6
- ENGAJAR 22,4
- ATRAIR 22,9
- ATENUAR 21,9
- AFASTAR 21,9
Os negociadores brasileiros também consideram relevante o estilo Persuadir (22,8), valorizando habilidades comportamentais de argumentar, propor e fechar, como condição (muitas vezes unilateral) de convencimento para chegar a acordos. Os brasileiros reconhecem, por um lado, a importância de amenizar situações críticas, valorizando os comportamentos de desarmar as tensões e diluir a agressividade por meio do estilo Afastar (21,0); de outro lado, atribuem menor importância aos comportamentos destinados a evitar contato, recorrer a terceiras partes e promover retiradas táticas para evitar rupturas definitivas.
A assertividade típica do estilo Afirmar (20,5) é a menos valorizada pelos brasileiros que consideram as declarações de expectativas sobre o processo, fatos e pessoas, relativamente menos importantes e, de certo modo, agressivas durante o processo de negociação. Apontam para a relevância proporcionalmente menor de comportamentos ligados ao uso de “moedas de troca” coercitivas e da barganha. A razão e o formalismo são relegados a um plano relativamente secundário.
Mas será que esses estilos refletem de forma geral as preferências comportamentais dos brasileiros? Certamente que não se fragmentarmos o Brasil.
Como resultado da intensa miscigenação de povos, com intensidades distintas nas diversas regiões, surgiu uma realidade cultural peculiar, que sintetiza em blocos regionais as várias culturas que formaram o país. Embora de colonização portuguesa e africana numa terra indígena, a realidade do Brasil após o século XIX refletiu uma imensa diversidade étnico-cultural e, por conseqüência, uma diversificada preferência por estilos e comportamentos de negociação.
O nosso desafio, juntamente com alguns professores e pesquisadores viajantes interessados na realidade brasileira e alunos negociadores de inúmeros rincões, é o
de estabelecer uma Conexão do Brasil com o Brasil e continuar aprofundando nossas pesquisas para melhor conhecer o Negociador Brasileiro das diversas “ilhas” de nosso país continental.

Apresentação e Perfil do Curso

Criar um "saber fazer" para mediar conflitos e facilitar acordos. Propor e capturar valor em Negociações comerciais e governamentais. Diagnosticar um conflito, identificar os atores, seus respectivos interesses e facilitar a tomada de decisão em grupo. Articular, por meio de uma visão ampla e consistente, os processos de negociação, tomada de decisão, gestão de conflitos e mediação. Obter melhores acordos por meio da ampliação, nas suas funções profissionais, de técnicas e métodos pragmáticos e eficazes de negociação.Desenvolver técnicas para a quebra de impasse. Otimizar a gestão da informação e do risco.Facilitar o planejamento entre os diferentes setores da empresa. Identificar oportunidades nas negociações das quais participam.


Recomendado para profissionais, líderes, gerentes e executivos de diversos segmentos de negócio que tenham pós-graduação pela Fundação Getulio Vargas (MBA, Mestrado e Doutorado) cujo estágio de desenvolvimento em suas carreiras os impulsione a novos níveis de especialização acadêmica.

Coordenação AcadêmicaProf. Glauco dos Santos Scelza Cavalcanti

Mestre em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas. Pós-Graduado no MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas. Professor das disciplinas de Marketing e Negociação nos cursos de MBA em Gestão Empresarial da FGV. Palestrante em módulos de abertura dos cursos de Pós- Graduação da FGV e Mestrado Internacional. Integrante do Programa de Negociações Complexas da FGV. Sócio-fundador da GC-5 Assessoria Empresarial, que presta consultoria para empresas de médio e grande porte. Convidado pelo Presidente da The Latin American Company dos USA, para atuar como consultor em business development, para participar do desenvolvimento de projetos que integram os mercados Brasil e Estados Unidos da America. Na Coca-Cola Company – Divisão Brasil, atuou como Gerente de Desenvolvimento de Negócios.